越南、印尼建筑市场的崛起和起步、阿尔及利亚、斯里兰卡等动荡国家战后重建、中东欧国家的新一轮建设、日益壮大的投资国外资源性项目的国内投资队伍，都发出了国际工程市场充满机会的信号。中国企业尤其是中国的建筑企业要走出国门、也必须走出国门承接国际工程。只有这样，才能避开国内建筑业——产业链最低端企业间的恶性竞争，充分利用国内建筑材料、劳动力市场及建筑施工技术和管理经验融于一体的综合优势，在世界范围内展示我国建筑企业的风采并获取较好的利润，进一步提升企业管理水平，成为国际化的建筑施工企业。

二十冶是在冶建企业当中进入海外建筑市场较早的企业之一，早在上个世纪末和本世纪初，就成功的建设了墨西哥纺织厂、越南钢铁厂、泰国纺织厂等一批海外项目。近年来在东南亚、澳大利亚、非洲等市场开拓上积累了一定的经验，去年收入的一成就来源于海外项目。

前期工作，研究项目信息和风险管控

二十冶通过对工程所在国的政治、经济、法律（如税法、资金管控法等）、自然条件、市场情况、工程项目情况和其它人文因素进行综合的调查分析，着重从公司发展方向、技术实力、拟投标工程本身状况及业主、竞争对手五个方面对项目进行初步筛选。

通过初步筛选的投标项目纳入公司投标工作计划，并视项目的规模、复杂程度、面临挑战级别成立投标领导小组，负责组织对投标项目进行投标评审和投标报价。在投标阶段，根据海外项目特点，确定项目实施阶段的项目主要管理人员，如项目经理或者总工程师，站在项目实施者的角度对项目实施阶段的资源调配和项目实施总体安排进行模拟，参与标价估算和技术方案的确定，对项目风险进行识别和分析、对合同进行评审，并在中标后组织实施项目。这样既体现了责任一贯制，同时也保证了项目信息的传递和资源共享。注重方案编制，合理安排编制人员，这也是二十冶竞标项目成功的关键因素之一，有竞争力的方案往往会产生“柳暗花明又一村”的奇迹。

二十冶董事长张孟星说：“首先熟悉项目所在国家的法律法规，技术标准；包括它的市场行情，都要了解清楚。不能按照国内思维来谋划海外项目。不然风险太大了。”二十冶在承揽工程项目之前，首先扎实深入地了解市场状况，充分进行市场调研，同时对项目所在地的法律，政局，以及资源优势等信息进行了解，建立相应的风险控制链条，进行风险识别、风险评估和风险应对机制。

市场开拓，发挥自身优势，选准切入点和客户群

一个地理区域，市场环境往往具有一定的相似性，先选择一个市场基础比较好的国家作为切入点，充分发挥自身优势，打造品牌，站稳脚跟之后再向周边国家辐射和渗透。在2014年行政工作报告中，二十冶确定重点开发印尼、斯里兰卡、越南等东南亚市场和阿尔及利亚等非洲传统市场，积极跟踪印尼镍铁、越南台塑、马来西亚高层建筑、阿尔及利亚水处理及钢厂等项目。以国外在建项目为基点，积极开拓项目所在国的出口贸易业务，重点是钢结构、非标设备等与工程相关的加工类产品。同时把长期有合作关系且信誉良好的海外及国内企业作为重点客户，通过签订战略合作协议等形式建立互信的合作伙伴关系，并依托这样的客户在某一个区域市场获得很好的市场份额。

二十冶积极发挥MCC的品牌优势，整合优化企业内部的涉外资源，发挥自身优势，以良好的信誉和口碑，积淀了一批长期忠实的客户群体。如5月2日开工的印尼苏拉威西矿业投资有限公司（SMI）二期工程，这是二十冶承接的青山钢铁集团第11份合同订单。7月2日，中冶集团斯里兰卡科伦坡外环高速公路（OCH）项目部成立。这是二十冶走出国门，代表中冶集团在斯里兰卡以EPC总承包方式承接的第二条高速公路项目。二十冶能够与斯国第二次“牵手”，正得益于他们在“国门第一路”施工中的完美表现。8月，二十冶又收到台塑越南BOPP项目的中标通知书，这是继台塑越南钢铁厂三个统包工程后再次中标的同一业主的海外工程。

拓宽思路，在经营方式上创新

二十冶现在最偏好的海外项目是“国外买方信贷项目”，即充分利用国家的积极支持政策，在中冶集团及兄弟单位的协调帮助下，以买方信贷的形式帮助一些资源丰富、资金技术短缺的国家实现发展夙愿，又开拓了海外市场，带来经济效益。如2013年10月通车的斯里兰卡高速公路项目，就是斯里兰卡用国家信用担保，中国的银行向其发放贷款，直接用于工程项目的建设。这样的项目对于二十冶来说风险很小，效益又好。斯里兰卡高速公路通车后，中冶集团又与斯里兰卡签了5.2亿美元的外环高速公路的协议，承建方依然是二十冶。

工程建设，推进人才属地化和融合度

承接海外工程，按当地方针、政策办理，并吸纳当地人才共同参与建设与管理，这就是属地化。属地化管理不仅可以提高企业在东道国的影响力，赢得民众和相关方的认同和好感，更可以通过大量雇佣当地劳动力来降低企业成本，属地化的持续推进还可减少企业对外沟通障碍，提升企业在海外发展的安全指数。

二十冶在项目的日常管理中，尊重当地员工的宗教信仰和生活习惯，主动履行所在国的法律法规，通过实际行动取得当地政府、民众和雇员对企业的尊重和信任，使得当地员工认识到自己的利益与项目的一致性。同时项目部要求中国员工要学习当地语言，便于和当地员工的沟通交流，并加强和当地税务、财务等相关方联系，聘请他们对项目实施过程进行把关，提供指导意见，选择对企业有利的国家税务规定，这也在潜移默化中拉近彼此距离，淡化人文差异。如在印尼SMI镍铁冶炼及配套电厂项目施工中，项目部进驻矿区施工现场后，从接手管理印尼食堂到接收原业主施工队伍所用当地员工和招聘新员工开始，就确立了“平等、尊重、沟通、培训”的工作指导思想，从细节做起。首先重点修缮整治了印尼员工宿舍、食堂和环境卫生，确定了相应责任人，建立了考核检查标准，并专门去八星公司食堂学习取经。在人事招聘方面与八星及SMI人力资源部门积极沟通取得理解支持，根据工程施工需要，合理运用印尼劳动法规，修正了以前用工作息时间，最大化提高印尼员工的工作效率。针对印尼员工大部分没有工作技能，部分人员技能偏低但必须按比例大量使用的实际情况，二十冶印尼两级项目部将分配在各自生产、施工区域的印尼员工，采用“以点带面”的方式，由技术娴熟的中国员工分专业、工种现场带班指导，手把手耐心传授技艺；对认真学习进步较快且肯于吃苦的当地员工及时提拔由其带班，这样也一定程度上激发了其他印尼员工学习技术的热情，以最短的周期缓解了人力资源紧缺的压力。

项目管理，注重经济效益和二次经营

管好在海外已经有的在建项目具有双重意义，不仅可以使企业实现良好的经济效益，还可以以良好信誉在当地进行二次经营，争取后续项目。

如在中冶阿尔及利亚因萨拉集水管网工程项目施工中，项目部首先严把设计关，提出了“相符性、可靠性、经济性”的设计优化原则，在确保设计与合同要求相符并安全可靠的基础上考虑设计优化，从源头上控制成本。仅50000立方米水池基础设计一项就节约成本人民币450万元。其次严把设备、材料的采购关，前期进行大量的市场调研，在与欧洲及当地设备供应商的谈判中掌握完全的主动权，货比三家，择优择廉。第三严把费用开支关，把艰苦奋斗的精神贯彻到国外项目施工的全过程。第四与业主和监理保持良好沟通，通过补充协议的形式弥补了原合同工程量的不足和报价的缺陷。同时项目部也以诚信和企业实力获取了业主的信任，为水线项目后续标段6标（脱盐水站标）和二期工程（新增50000立水池和配套管网）的投标和阿尔及利亚后续市场的开拓打好了基础。

又如2010年二十冶中标的越南CSVC冷轧项目，刚开始业主只把酸洗段厂房钢结构交给二十冶施工，二十冶充分发挥自身优势，有效控制风险，确保了质量、安全和工期，同时二十冶的敬业精神也得到了业主的一致好评。该项目进入设备基础段施工时，业主指定要求二十冶承揽此任务，最后全厂的机电设备安装也都交给了二十冶，创造了较高的利润率。2013年二十冶再次中标越南台塑河静钢铁线棒材等三个项目，合同额约16亿元人民币（不含主材）。

结语

二十冶的“走出去”历程仍然在继续，走出去，道路越行越宽敞。与七八年前不同的是，她在国外锐意进取的同时，更加注重项目的信息管理、人文管理、客户管理、建设管理、经济管理和风险管理，以做企业的理念做项目，且做且生根。　（中国二十冶集团　柏桂香）　②