前不久，美国《财富》公布了世界500强企业名单，中建总公司以营业收入141.22亿美元排名486位。这是中国此次进入世界500强企业中，一家完全在竞争行业发展壮大起来的企业集团。对这一喜讯，熟悉中建总公司的专家认为，跻身世界500强只反映了公司规模“大”的一面，并没有反映中建总公司“强”的一面。中建的“强”突出地表现为，近几年在科学发展观的指导下，克服“重规模、轻效益”的通病，使企业5年增效30倍。  
    思路出效益 
    4月10日，中建总公司成功发行2006年第一期15亿元短期融资券，这是中建总公司历史上第一次在国内以直接融资的方式获取资金，大大充足了中建后续发展所需的资金。 
    中建总公司“思路决定出路，思路决定效益”不仅体现在微观层面，更重要的是体现在战略发展的宏观层面。“把中建总公司建设成最具国际竞争力的企业集团，2010年前，全球经营跨入世界500强，海外经营跨入世界最大承包商前10名”，这项被中建人概括成“一最两跨”的战略思路，是中建总公司对标国际跨国公司的推动器。这一战略新思路，使中建总公司实现了从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力大企业集团的转变。 
    在市场开拓上，中建总公司提出的“大市场、大业主、大项目”的市场开拓思路，不仅避开了与民营企业在小市场、小项目、低端市场的竞争，还张扬了企业大品牌。据统计，5年来，中建总公司在长三角、珠三角和环渤海3个大市场合同额、营业收入均占该公司国内总额60%以上；大市场带来了大项目，承建了欧洲最高楼俄罗斯联邦大厦、美国万豪酒店、上海环球金融中心、中央电视台新址以及合同额超过15亿美元的香港迪斯尼乐园、52亿元的蓝商高速公路等一大批特大项目。2005年中建总公司承接的单位工程造价比2000年增长65%。近3年，中建总公司国内新签1亿元、国外新签超过1000万美元的项目达到1709亿元，占该公司承包工程合同总额的57%。 
    管理出效益
    中建总公司针对企业管理粗放、导致效益大量流失的问题，吸取跨国公司的管理经验，创新了“法人管项目”的管理模式。这种模式实施以来，收到了堵漏增效的效果。 
    “法人管项目”的核心就是法人对项目的集权管理。中建总公司针对大量资金沉淀在工程项目、项目经理具有劳务发包权和材料采购权而导致企业资金大量短缺、项目易滋生腐败、经济效益大量流失的弊端，在全系统强力推行了以“资金集中管理、大宗材料集中采购、劳务集中招标”为主要内容的集权管理，“三集中”运行以来，收到显著成效。2005年，仅工程局就通过网上银行集中资金数百亿元，不仅增强了企业运筹资金的能力，还减少了巨额财务费用。据统计，中建总公司百元收入财务费用率5年间下降了1.19个百分点，按2000年比率计算，剔除利率调整影响，5年节约财务费用近30亿元。大宗材料集中采购、劳务集中招标同样取得重大效益，中建国际国内业务部直营项目已全面实施集中采购，去年集中采购混凝土26万方，集中采购钢筋9.7万吨，仅此两项降低成本874万元。 
    “十五”期间，中建总公司还通过实施“决策科学化、管理规范化”等措施，堵住了乱投资、乱担保、乱贷款等造成企业经济效益流失的漏洞，总公司评审通过的近70个项目，涉及总投资超过300亿元，至今未发现一起投资失误行为。 
    科技出效益 
    据了解，中建总公司在国际国内竞争中，许多项目就是靠技术创新和先进的方案战胜对手的。他们与院校联合开发的卫星定位技术、虚拟仿真技术等，不仅填补了我国建筑业的空白，还促进了工程项目的创优增效。
    中建在竞争越南协福电厂项目时，所推荐的塑料排水板及真空预压加固软土地基方案一举奏效，这一技术方案将原计划工期缩短了一年，造价降低50%以上，仅此一项就为业主节约投资达540万美元。技术方案的先进性和实用性，使中建总公司在越南市场抢占了先机，由此带动了该公司在越南承包事业的长足发展。目前，中建总公司在高层与超高层建筑设计与建造、高耸塔类设施建造、复杂深基坑与深基础处理、复杂空间钢结构体系研究等方面均达到国际先进水平。截至去年底，中建总公司获得国家科技进步及发明奖50项，获得中国建筑业最高奖鲁班奖89项，为业界第一。 
    集成创新，使技术“优势更优、竞争力更强”。中建抓科技集成创新从工程项目抓起。其所属的中建三局近年来在深圳、沈阳、广州等地承建了一大批大跨度、大空间钢结构工程，创新了系列滑移、钢屋盖、计算机控制液化整体提升、计算机动态控制等技术。虽然这些技术在各自项目上优势明显，但因分散孤立，未能形成整体优势。中建根据钢结构行业的发展要求，结合成功的施工实践，将多种技术“捆绑”，集成创新，开发出“复杂空间钢结构综合施工技术”，大大提升了我国钢结构施工水平。 
    中建十分注意引进、消化外来的科技创新成果。公司引入国内外最新的管理理论和科技创新理念，将质量、安全、环保、进度、成本5个核心元素，在企业战略层、监控层、操作层3个不同空间上统一起来，形成了“工程动态管理技术”，并开发了相应的软件。特别是在香港迪斯尼乐园等大型土木基础设施运用实践中，有效地实现了管理的公开，降低了企业内部交易成本，提高了预警水平和风险控制能力。 
    改革出效益
    近几年，中建总公司针对国有企业体制不优、机构臃肿、管理链条冗长等影响企业市场竞争力的问题，加大了改革的力度。在体制改革上，他们按照“组织优势企业重点突围”的思路，积极吸引外来投资者深化企业体制改革。中建三局以主业资产联合中外投资者设立了中建三局股份有限公司；中建八局机械化施工公司、工业设备安装公司和装饰公司，先后完成了股份制改造并挂牌运营；中国市政西北院改制工作也取得了实质性进展，与国际知名的设计公司ACOME签订了股权转让合同。 
    中建总公司把班子建设与提高企业国际竞争力有机融为一体，通过机制创新，实现压力传递，收到显著成效。2001年，本着精干高效、管理扁平化的原则，中建总公司取消了总部机关74个处室，将原来的总公司、部、处三级机构管理改为二级机构管理。这一“公开亮岗、竞争上岗、充分用岗”的改革措施，基本打破了员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的旧有格局，实现了“危机永存、激励同在”的动态管理，由此大大增强了员工的使命感和危机感，极大地激活了全系统的人力资源。 
    从2002年下半年开始的机构整合工作，经过一年的运行，共减少800个重叠的分支机构，累计减少管理费用近10亿元。本着“利润最大化”原则，中建总公司还对无发展前景、无产出、无效益的海外机构进行了清理。2005年，中建总公司海外机构数量虽然从1989年的53个下降到25个，但海外合同额和营业额却分别是1989年的14倍和8倍，海外利润更是高达29倍。机构改革大大减少了企业开支，据统计，5年间，中建总公司百元收入管理费减少了2.2元。 

     （谢 韬）

(来源:中国工程建设网)  (3)