在中国一冶集团有限公司（以下简称一冶）2012年工作会前夕，该公司对已竣工结算的一冶也门ALIABDULLAHALESAYI（英文缩写AAA）水泥厂项目部给予经营责任兑现。一冶也门AAA水泥厂项目部严格履行合同，控制质量安全，力保施工进度，满足业主要求，加强成本控制，扩大二次经营，共完成营业收入2.47亿元，上缴公司资金1360万元。项目责任成本降低率达5.43%，超额完成了一冶下达项目责任成本的控制目标。员工收入增加、项目部与分包队伍据实结算实现双赢，该项目盈利水平和经营管理均取得很好业绩。

把门槛当台阶

也门民主共和国位于阿拉伯半岛南部。全境西部高原海拔2000米以上，东部沿海有狭窄平原，东北部的鲁卜哈利沙漠占全国面积一半，属热带沙漠气候。全国绝大部分是阿拉伯人，信伊斯兰教。

2007年上半年，一冶与工程总承包方中国建材国际装备有限公司签订也门AAA水泥厂产能300吨/日水泥生产线土建施工合同。该项目位于也门阿比扬（ABYAN）地区，距首都亚丁90公里。2008年3月工程正式开工，2010年5月建成投产，受到也门政府、沙特业主及总包方等多方面的好评。然而工程建设之初，项目部面临重重困难。

——项目实际工程量与合同严重不符。如投标报价清单混凝土量仅3.7万立方米，而实际工程混凝土量达到12万立方米，钢筋投标量为6543吨，实际制安量达到1万吨，超量大。

——工程超量部分合同价款调整原则对我方极为不利。按照合同条款约定，工程超量部分甲供主材、我方承担施工费。项目部通过对实际发生的成本计算，超量部分合同价款基本上是甲乙双方各承担一半。如按此合同价款调整原则执行，项目部承担着巨额亏损风险。

——施工环境及条件不好。也门平均温度32度，最高57度。每年发生龙卷风、沙尘暴约5～6次。生活成本也很高，如大米4.5元/斤、大白菜16/元/斤。最多的施工障碍是现场没有电力供应，整个工程从开工到竣工全靠施工单位自行发电解决，这可以说是在国内干工程从未遇到的情况。

一冶也门项目部面对困难和压力，采取得力措施冷静应对，化解矛盾，争取主动。一是用诚实守信干工程的具体行动争取总包方好感。项目部前期准备工作充分，现场的水电路及场地“三通一平”提前完工，形成大干条件，大临建设规范整洁适用。200施工人员在现场热火朝天每天加班连点干，两个月完成场平土方50万立方米，平均月完成混凝土浇筑量达8000立方米，项目开工3个月后，其施工形象进度就超过了早开工半年的另一新建水泥厂项目。这些让业主、总包方深刻感受到中国一冶是一支管理严明，能打硬仗，叫人放心的施工队伍。二是依据国际通用的《土木工程施工合同条款》（FIDIC条款），积极主动与业主、总包方协商谈判，表达应根据项目运作的实际情况修改合同条款，按照合同中新增子项综合单价据实结算的诉求。经过多轮艰难的谈判协商，鉴于一冶的综合施工实力和在本项目中的突出表现，总承包方最终同意按发生的工程量据实结算。双方还在北京签订了总价合同的补充协议，就新增子项综合单价定价调高了人工、机械、辅材等费率，避免项目潜亏数千万元的风险，实现项目正常运营。三是做好项目商务策划。严格执行一冶经营部下达的经营管理目标责任书的控制目标，明确项目部上缴利润的保底指标与6%的增加产值利润率以及绩效分成比例，对内细化降本增效指标，既保证一冶整体利益，又兼顾项目部、分承包方应得收益，提高了员工生产积极性。

人材物精抓细管全覆盖

 ——管好劳务用工。一是严控人工费支出。一冶也门项目是完全按照一级项目管理的模式运作，材料、机具均由项目经理部统配统管，要降低工程成本，关键要控制好国内劳务人员的工资发放。项目部依据各分包商的考勤记录、项目部工资及加班费标准，总包方审核的月产值，各分包产值工资含量及作业人员的劳动定额和效率来确定各分包商基本工资总额，再根据项目资金到位情况，考核分包商的综合表现和所承担施工子项难易程度，按基本工资总额上下浮动4%的工资管理制度执行，每月按时足额发放劳务人员的工资及加班费，让劳务作业层体会到多干活、干好活，多拿钱，有保障，提高了劳动效率。二是强力推行属地用工。近年来，国内劳动力成本大幅攀升，在此大背景下干国外工程，带出去的劳务人员越多，包袱越重，成本压力越大。一冶也门项目部也不例外，工程前期建设阶段，由于施工现场许多制约因素影响，国内派遣的劳务人员使用周期长，人工费居高不下。在工程建设中后期，该项目部根据工程技术含量，在充足匹配各工种技术等级的前提下,适时招聘当地劳工，先从事简单体力活，经过技术培训加考核，让其循序渐进参与或独立承担分部分项技术活，在施工高峰期，当地劳力与国内劳力比例为1：1，工程建设后期为2：1，人工费支出成本明显降低。

——抓住材料采购效益点。土建工程建设效益70%来自材料采购与管理。在施工准备阶段，一冶也门项目部根据合同约定进场海运费由总包方负责条款，提前做好物资采购发运计划，在国内购买了基本施工机具及大量辅材海运到项目上，降低施工机具及辅材的采购成本。该项目部通过市场考察了解到，合同材料附件中砂石料价格与也门当地市场价持平，但红砖及水泥砌块的合同价格高出市场价65%，有较大的利润空间。于是积极与总承包方沟通协商，最终签订了地材委托采购补充协议,此项成为项目部重要的赢利效益点。

    ——狠抓现场签证与索赔。一冶也门AAA水泥厂产能300吨/日水泥生产线土建设计存在很多问题，每一个子项均发生过若干次设计变更，施工超量多，返工频繁。同时还存在甲供材料供应周期长、不配套，影响和制约工程进度造成人员窝工，增加人机料的投入等情况。该项目部各职能部门及各分包单位积极办理各种现场签证，提出索赔报告。如斋月期间工程所在国商人活动减少，工作效率较低，散装水泥供应短缺。项目部项目部提前采购袋装水泥储存备用，保证工程建设正常进行。同时据实向总包方签证回袋装水泥装卸、拆包费用数10万元。项目部狠抓签证、索赔，缩短从量单签证、索赔报告办理、审批到资金到账程序时间，环环相扣，整个工程共办理现场签证单350份，总包方认可签证费用和索赔数百万元，有力保证了项目资金运转和人工费的足额及时发放，项目部实现良性循环。

——采用先进适用技术方案增加效益点。也门AAA水泥厂土建工程主要是由库体、大体积混凝土基础、钢筋混凝土框架结构及破碎坑等54个子项组成。如4个水泥库，2个熟料库，1个生料均化库的库体施工，按照业主和咨询工程师要求应使用2台汽车泵浇筑，但需支付每台机械每月5万美元的昂贵租金。一冶也门项目部技术人员通过现场勘查和理论计算，制定出用塔吊配合自制的混凝土吊斗施工的作业方案，既满足施工要求，又少花机械租赁费60万美元（滑模周期6个月），收到省工省力保质保量保安全的效果。

用情做事让爱生根

一冶也门AAA水泥厂项目部管理团队，是一个成员平均年龄不足三十岁的年轻团队。10个分包队伍都有长期与一冶合作的，有资质有信誉的施工队伍。在劳保福利后勤保障和生活待遇等方面，该项目部对员工和分包队伍作业层实行一个标准管理，增强劳务作业层人员对项目部的认同感和归宿感。项目部集中办食堂，远在异国他乡的中国人同吃一锅饭，就是一家人。同时提高了伙食质量，减少了食品采购与保管、卫生防疫、水电消耗成本。员工常年在国外施工，该项目部从起居、精神文化生活等各个方面采取硬措施关心关爱。项目部制定周一、三、五请假看病的制度。现场雇请当地保安人员看护现场材料设备。出门办事请当地警察局人员护送。个人工资通过亚丁西联汇款汇回各自的国内账户。员工生活区配置无线网络，电视，篮球场，足球场，羽毛球场。重大节假日租赁巴士分批次组织员工集体外出游玩和购物。项目部真心关爱员工，员工们把项目部当成自己家。只要有利于项目部的事大家争着干。也门常年高温、干燥，风沙，员工们顶烈日战风沙不言苦。2008年3、4月间，项目部两次遭龙卷风破坏，宿舍和澡堂屋顶两次被龙卷风掀翻，现场库体的50米高脚手架摇摆幅度达80厘米，员工们没退缩，大风过后忙加固。也门当地机械配件难买且修理费非常高，每次的修理人工费用至少1500美元。为解决这个问题，项目部要求员工回国时购买配件，返回时从行李中托运，员工们没有怨言，尽其所能认真办理。像塔吊液压泵及配件，电器转换开关，发电机总成及过滤器，传动皮带，轴承，农用车的刹车泵等配件，都是通过这样的途径解决的，大大减少了设备维修成本，提高施工机械的利用率和完好率。经过干也门AAA水泥厂项目，一批青年拔尖人才脱颖而出。工程竣工后许多员工从也门转战科威特承担工程建设。原项目部副经理蔡耀能被提拔为一冶处级领导干部，现任一冶科威特866房建项目部副经理，项目部技术负责人夏长海被任命为一冶科威特866房建项目副经理，项目部会计员周荣方被任命为海外公司财务部副部长。 （中国一冶集团有限公司　谢　毅　张桂珍）   ②