□张心正

今年以来，面对严峻的市场形势，鞍钢工程建设集团公司按照集团公司全面深化改革的工作部署，认真践行“六种发展理念”，坚持市场化改革方向，以树立“三种竞争认识”（以科技领先和差异化发展形成核心竞争力，才能成为建筑业企业中的佼佼者；适时向投融资、设计、建造、运营一体化的综合建筑企业转变，是实现企业转型升级的有效方式；由低成本策略的盈利模式向以前沿科技成果、项目精细化管理和集约化经营来提升施工品质和企业效益的盈利模式转变）、确定“六大转型目标”（由粗放向精细转型；由过度兼顾公平向效益优先、差异化转型；由单一追求规模向追求效益兼顾规模转型；由“等靠要”和加大投入向优化结构、创新驱动和管理提升转型；积极探索投融资运营管理、构筑专业优势、打造核心竞争力、推进主营业务向高端化转型；加快资质转型，向城市建筑和环保领域转型）为基本原则，高效推进“三项制度”改革，以改革促转型，以改革增活力。

　　激活推进改革的“正能量”

　　改革的成败关键在于是否拥有一支作风过硬、精干高效、担当重任、能唤起全体职工工作热情的领导干部队伍。该公司从领导干部作风建设入手，提出要把“党风民气、经济效益、职工收入搞上去”作为奋斗目标，大兴求真之风、实干之风、学习之风，营造风清气正的发展环境，凝聚人心和力量，提振职工士气。

　　该公司行政主要领导率先垂范，郑重承诺不推荐一个分包单位，不推荐一个供应商，坚决遏制各种歪风邪气。同时，要求各级领导干部恪尽职守，聚焦“四个方向”，即：把握大势方向、坚持正确导向、纠正错误倾向、关注民心所向；提出旨在整肃队伍、增强战斗力和凝聚力的领导干部“四清”行为规范，即：政治清明、思路清晰、处事清正、为官清廉，努力营造“简单不复杂、透明不封闭、信任不放任”的工作氛围。

　　为实现“风清气正、勇于担当、干事创业、令行禁止”的工作作风建设目标，该公司大力宣扬“重品行、重实干、重公认”的用人导向，坚持用人向一线年轻技术骨干、优秀项目经理倾斜，要求严格按照组织程序选拔任用领导人员，扩大民主推荐和测评范围，注重群众公认度，以正确用人导向引领作风持续改进。积极倡导“多学习、少应酬”的理念，以“求真务实、诚信高效”为工作标准，整顿会风，颁布会议纪律“十项规定”。保质保量干好在手的每一项鞍钢工程项目，做到奖罚分明，对在改造项目施工中由于组织不力造成节点拖期的基层单位和负责人进行通报；及时追究安全生产事故责任人责任，进一步整肃工作风气；积极推进文化创新，倡导沟通文化、群众文化、批评文化，搭建高层管理“微信群”，传播先进管理理念；建立总经理联络员制度，向60名基层联络员颁发聘书，拓宽领导与职工信息双向传导渠道。

　　风清则气正，气正则心齐，心齐则事成。工作作风的积极改善有力促进了企业生产经营。截至目前，该公司承接的鞍钢技改工程项目已按节点工期完成143项。1-10月份，该公司完成销售收入34.27亿元，实现利润2499万元。市场签约额达50.44亿元，为全年目标值的72.06%。

　　开辟优秀人才成长的“快车道”

　　要实现转型升级目标，根本上取决于由人才优势构筑的核心竞争力。该公司高度重视人才工作，倡导“人才资源是第一资源”的理念，致力于全面实施“1128”人才强企战略。

　　今年8月份，该公司制定了《人才激励管理办法》，克服当前困难，对考取注册一级建造师等10类注册执业资格的127名专业人才按月给予补贴，明确了参加各级技术比武（竞赛）获奖人员的奖励标准，激发了广大职工提升业务水平和岗位技能练兵的热情，营造了建设“学习型企业”的浓厚氛围，为企业投标报价和资质升级奠定了基础。

　　评聘工程技术专家，畅通专业人才晋升通道，是该公司落实人才强企战略的重大举措。今年9月份，该公司出台了《关于建立工程技术人才等级序列管理办法》，组织开展评聘工作，（下转四版） 

　　（上接一版） 评出2名工程技术首席专家、5名一级专家、5名二级专家，制定了《专家管理办法》，与专家签订《任期目标责任书》，对专家布置研究课题，定目标任务，使企业在人才队伍建设上有了好的起步和新的开端。

　　打出人力资源优化的“组合拳”

　　建筑施工企业是劳动密集型企业。近年来，劳动关系管理和劳务用工法律风险越来越突出，已成为制约该企业发展的“瓶颈”问题。为此，该公司组织召开了2014年人力资源优化专项工作会议，采取“置换一批、招录一批、清退一批、外包一批、储备一批”的方式，以清理规范劳务派遣用工为重点，以降低人工成本和规避法律风险为落脚点，强力推进人力资源优化工作。

　　建立健全制度，依法规范用工管理。该公司制定了《人力资源管理中心工资待遇管理规定》，严格界定进入人力资源管理中心人员，统一规范工资待遇标准，强化动态管理，加强痕迹管理。

　　梳理在职职工情况，坚决杜绝“吃空饷”现象。认真梳理人力资源管理中心管理的待（竞）岗人员、工伤、长病人员，重点是编外人员，严格按岗位形态执行工资待遇，努力发挥人力资源效能。

　　大力清退劳务，压缩劳务费用支出。对不符合岗位要求的劳务派遣人员，按年龄、岗位等方面进行从业限制，把专业分公司和亏损单位使用的临时劳务用工作为清退的重点。

　　实施转岗分流，转移安置在职职工。通过劳动生产率、人工成本、岗位定员等人力资源指标的对标分析，查找与先进企业的差距，进一步优化机构设置，压缩岗位定员，加强转岗培训。

　　探索外包形式，推进用工制度改革。研究推进成立劳务公司，将劳务分包、劳务派遣、零散劳务人员纳入集中规范管理，以降低人工成本，缓解人才流失、人员断层带来的困扰，增强劳务派遣人员的归属感，逐步建立以自有工人为骨干、工序劳务分包为主要来源、零散劳务为补充的多元化用工方式。

　　加强考核激励，开展专项检查。成立两个专项检查小组对18个基层单位人力资源优化工作开展专项检查，查找出8类33项问题，并在全公司范围内进行了通报。

　　该公司通过深入开展人力资源优化工作进一步降低了人工成本，规范了劳动关系管理，降低了劳务用工法律风险。1-10月，共清理劳务派遣人员277人，内部集中转移安置在职职工35人，企业产值劳务费率始终控制在目标值以下。

　　唱好完善分配机制的“重头戏”

　　面对生产经营和转型升级的压力，职工收入的高低直接影响企业改革发展后劲。因此，该公司实施了《企业绩效工资评价考核管理补充规定》，在坚持市场化方向和效益导向的原则下，进一步将分配向重点、关键岗位和一线艰苦岗位倾斜，迈出了深化分配制度改革的关键一步。

　　实践中，该公司进一步增大了可支配人工费预算资金动态调控弹性空间，坚持区间调控，注重定向调控，将职工收入与企业绩效挂钩、与岗位业绩挂钩，实行企业绩效工资按施工生产一线、项目经理部（工程队、车间）、两级机关、领导班子成员等四个层级岗位分类考核投放；严格定额计件人工费管理，足额投放一线生产操作岗位定额计件工资；严格绩效项目部考核管理，保证项目经理部（工程队、车间）的绩效工资投放；两级机关薪酬分配按承担的风险、企业效益和岗位责任动态调控，限制机关工资收入；按照“28法则”，要求机关部室80%的绩效奖励向20%的业绩突出人员倾斜，拉开收入差距，不搞平均分配，鼓励机关人员向一线流动，切实解决“该高不高、该低不低”的问题，充分调动和发挥核心骨干、一线职工的积极性，保证职工收入稳步增长。

　　绩效工资评价考核体系的进一步完善实施，极大地激发了广大职工的工作热情和干劲。1-10月，该公司销售收入与职工收入分别同比提高25%和14%，呈现出企业绩效与职工收入“双增长”的喜人局面。

　　随着“三项制度”改革的不断深入，鞍钢工程建设集团公司广大干部职工的智慧和力量正源源不断地被释放出来，他们面对挑战无所畏惧，沿着深化改革之路，一路奋力前行。　(作者单位：鞍钢建设集团)　②