李国旗

一个仅有200多名员工专门从事钢结构制作的专业分公司，2010年人均收入达到5.6万元。

一个拥有400多名员工曾为二十冶发展立下显赫功绩的金属结构安装专业分公司，2010年戴着4000多万元的亏损帽子，人均收入仅有3万多元。

一个充满勃勃生机，一个步履艰难。

企业发展，适者生存。

面对企业和员工寻求发展渴望增加收入的现实述求，二十冶集团公司领导果断决定：两家从事相同钢结构行业的分公司合并重组。

2011年9月的一个星期天下午，制造分公司经理李义轩和书记王涛分别接到二十冶集团公司办公室的电话通知：周一参加张孟星总经理（时任）主持的紧急会议。什么会议这么紧急？而且行政与党务两位一把手需同时到场？

当李义轩与王涛得知要接手兼并金结分公司的宣布命令时，感到有些匆匆然；会上，当张孟星总经理只给1年时间就要求重组后的公司步入良性正轨的要求与信任时，两个人倍感肩上压力与信心的交织涌动。

使命在肩，自信前行。

李义轩与王涛两位携手并肩的伙伴，第一时间对着手合并的工作事宜进行商讨，一直到晚上8点多钟。当晚，李义轩失眠了，这位在项目上、分公司都担任过行政领导的他，在二十冶多年的工作经历中第一次失眠。

9月5日领导谈话宣布重组命令，9月6日李义轩与王涛便开始了针对金结分公司的调研活动。他们先后与各部门负责人进行谈话与原老领导、老员工进行走访沟通，逐步了解摸清了企业运行的内外部情况。

2011年9月28日，对原金结分公司和制造分公司来说，是一个重生与再造的特殊日子。中国二十冶集团有限公司钢结构工程分公司正式挂牌。

时任集团公司党委副书记的姜英南与总会计师李铁军到场为新公司揭牌。揭牌仪式前姜英南代表集团公司对即将挂牌后的分公司从班子建设、扭亏为盈、职工收入、设备管理、党建工作、人才培养等方面提出了具体要求。

 

融合初探

 

钢结构工程分公司成立后的第一件事就是凝聚人心。分公司在集团公司雪中送炭的支持援助下借700万元，首先解决了原金结分公司员工的两个月的工资，并沿用原制造分公司的所有管理与分配办法进行操作，合并后的原两家公司员工一视同仁，10月份的的工资收入人均达到4000多元，此外，分公司还特意向集团公司递交申请报告，国庆双节还为每位员工发放了200元节日补贴。久旱逢甘露。合并后的新公司人心凝聚，特别对原金结分公司员工来说更是提振了士气，看到了希望。

 

组织重建

 

钢结构工程分公司成立之初，沿用原制造分公司的管理模式，但很快，问题就来了，原来的制造分公司施工生产结构单一、人员集中且较少，重组后的公司无论产业结构还是人员数量都发生了和大的变化，分公司领导班子普遍感到：精力不够，必须进行机构重组。2011年10月中旬，经过细致地调研、讨论，钢结构工程分公司经报集团公司同意，组建成立了九部一室组织框架，确定了相应的负责人，同时要求：必须在2个月时间内制定完善相应的管理制度。

经过2011年最后两个月的运行磨合，分公司新的框架组织在不断完善各项管理中，逐步显现出了其管理成效，也为分公司领导班子谋划2012年的复兴发展确定了管理思路。

重振之路

 

经过分公司领导班子几次就如何提高管理水平、推进构件制造厂改革发展、加强成本控制等关系分公司发展的重点问题进行研究和部署，2012年伊始，分公司确定了，以项目管理为中心，加强党的建设和企业文化建设，推行全面预算管理、风险控制管理、绩效评价管理、成本优化管理，即“一个中心、两个建设、四项管理”的年度管理工作思路。

2012年，分公司先后下发了88项管理制度，涉及到人力、财务、经营、物资、技术质量、安全等各个管理系统，并以文件的形式下发执行，收到了较好的效果。如在对外签订合同上，从根源上杜绝了风险；在周转材料方面从源头上杜绝了丢失和浪费；从项目管理上，理顺了管理程序，杜绝了人为的混乱和违纪情况，全年实际发生成本为计划预算成本费用的103%，为实现年度扭亏目标奠定了坚实的基础；针对苏州百世德风险项目的重点管控，成功化解项目经营风险，回收资金5000万元，实现风险效益1000余万元。

此外，通过实施机构精简、人员分流整合资源，在分公司劳务作业中心相继成立保安组、资料组等专项班组等措施极大地改善了作业人员结构，落实、解决了40余名职工待岗返岗难题，提高了人均创效能力；进行了设备资源和机构人员的调整，成立了设备租赁中心，对机械设备的租赁使用实行了责任承包管理。经过一年来的综合治理，大型机械设备的有效利用率达85%以上，实现营业收入1600万元，完成上缴分公司利润150万元，摆脱了大型设备管理的亏损局面，为分公司优化成本，创造效益提供了有力保证；针对合并重组、振兴发展的切实需要，有计划、有组织地举办了两届职工文化艺术节，极大地调动了干部职工的参与热情和工作积极性，增强了对分公司发展理念的认同感。同时，坚持开展为职工做好十件实事活动，有效调整了企业发展与职工诉求之间的关系，激发了广大干部职工脚踏实地做好工作的愿望，

管理制度的建立和完善，不仅对分公司具体的和薄弱环节起到了制度化形式管理和推动，保证了分公司各项管理工作真正落实到实处。分公司坚持把“三位一体”质量、职业安全管理工作体系作为企业发展的基础工作来抓，从人力资源、财务管理、物资机械、市场营销、施工管理等方面严格按照标准化程序实施。2012年，在二十冶集团公司内部进行贯标复审检查中，取得了一次性检查通过的好效果。

重组之后的钢结构工程分公司，2012年度资产总额、应收账款、存货指标等主要财务指标均在二十冶集团公司控制范围内。取得了主营业务收入5.4亿元，上缴利润632万元，在岗职工劳动生产率为120万元/人年，确保了无重大安全质量事故发生，保证了在建项目无亏损，实现了二十冶集团公司资源整合，年内扭亏，振兴发展的目标要求。　②