自圆满完成第一阶段目标任务后，中冶天工集团管理提升活动顺利转入第二阶段即制定方案、细化措施；专项提升、全面整改。该阶段是管理提升活动的最重要的核心阶段，时间跨度从2012年9月至2013年8月。中冶天工集团在管理提升活动第二阶段中，紧密结合了公司实际，将管理提升活动当做日常经营管理提升的手段，促进了集团公司重大瓶颈问题的突破和日常经营管理缺陷的解决，用实际工作水平的提升来检验管理提升的成效，取得了良好的效果。

在管理提升第二阶段，中冶天工集团针对诊断出的9大类、13个管理领域存在的缺陷和问题，本着遵照方案、总体协调、单位推进、及时修正、注重长效、稳步提升的第二阶段工作思路，自上而下、由点到面扎扎实实开展整改提升工作，推动了全公司整体经营管理水平的有效提升。从上半年经营活动分析看，在整体经济环境依然不景气的情况下，公司的营业收入、利润和市场营销工作都较去年有小幅提高，说明管理提升工作进展的有序有效，发挥了一定的推动作用。

一、让整改提升方案落地行走，便宜操作，真实有效地促进企业管理水平整体提升。

管理提升第一阶段，通过层层发动，广泛询求，纵向到底，横向到边，集团公司共诊断出945个经营管理缺陷，这些缺陷可以归类为13个管理领域，9个方面的大问题。这9个方面的大问题按照重要性排序为：市场营销落后，导致公司经营规模连续三年徘徊不前，影响了公司持续做大做强；成本管理粗放，主要是对转型市场成本管理不熟悉，做不到成本优势领先，导致公司的市场竞争能力不强，影响了市场的开拓；项目综合管理的精细化程度还不高，导致诸如分包、租赁、采购、劳动用工等某些风险事件发生，影响公司的市场信誉和客户关系；技术研发、储备、创新能力不足，导致对转型市场竞争的技术支撑力度不够，影响在新产品市场领域的突破；人力资源管理没有及时转变观念、思路、方式和方法，导致公司技术和经营管理各方面人才短缺，影响公司可持续发展战略构想的实现；海外市场营销、海外项目管理人才和经验缺乏，导致某些海外项目出现亏损风险，影响海外业务板块规模的增长；安全管理体系运转不畅，安全监管的方式方法有待改进，导致安全风险持续高度戒备，影响公司的文明施工形象；某些基层单位内部控制基础管理薄弱，导致风险事件有时发生，影响公司的整体形象；某些主要干部经营管理思想、理念、方式、方法创新、转型和突破不够，导致局部发展落后，影响公司综合管理优势和能力的发挥。

针对这9大问题，集团公司组织相关部门和专家进行细致、认真、专业的会诊，在统一思想的基础上发布了《中冶天工集团重点领域问题整改提升实施方案》。该方案确定了9大问题中的7个重大问题的专项整改提升方案：1、市场营销整改提升方案；2、项目综合管理整改提升方案；3、技术创新整改提升方案；4、人力资源整改提升方案；5、安全管理整改提升方案；6、降本增效整改提升方案；7、全面预算管理整改提升方案。同时，各基层单位还根据自我诊断，制定了15个管理整改提升方案。在专项整改提升方案的制定中，集团公司要求必须以可操作性作为第一原则即整改提升方案必须路径清晰、时间节点明确、方式方法了然，责任人到位，使方案能够扎实有效、落地行走。

案例1、在项目综合管理提升方案中，把精细管理的思想纳入到新修订的《中冶天工集团工程项目管理办法》之中，增强了项目管理办法的操作指导性。为了使新版的项目管理办法能够落地行走，集团公司举办了2期近320人的项目经理专题培训班，以提高项目经理们的操作意识。

案例2、集团公司规定，所有的工程项目开工前都必须形成完整的《项目策划书》，海外重要项目的《策划书》须经集团公司审核后方能实施。今年开工的马来西亚酒店公寓楼综合体项目，在开工前的5月份集团公司对其近260页的策划书进行了评审,7月份因为现场情况的变化出现了一些始料未及的问题，集团公司及时召回项目部负责人对前期策划书进行了修改，并重新调整了现场人员配置等资源，使项目实施过程中始终处于有效的掌控中。

案例3、在安全管理提升整改方案中，注重了推动各级安全体系的运作，通过增加现场安全检查的频率考核、项目安全经理的配备、持证上岗安全员的到位情况的通报等操作方式，使全公司安全体系进入常态运转通道。

    二、扭住制约性的瓶颈因素，对重点领域的关键性缺陷和问题，寻求治本和创新突破。

重点解决、突破关键性的瓶颈因素，是管理提升工作的重点。以集团公司市场营销为例，近三年来，集团公司的营业收入规模基本徘徊在160亿元左右，而依照集团公司的资源生产能力完全可以保持年10%以上的增长速度，之所以停滞不前，关键是受到了市场营销规模即合同储备量严重不足的影响。由于规模上不去，导致市场话语权不够，低成本竞争能力不足，久而久之形成“揽活”与“干活”之间的非良性循环，直接影响公司的战略发展。

市场营销落后的主要原因，一是由点到面的市场布局做得不好，很多项目没有做到通过现有工程这个“点”，辐射区域一片“面”，项目干完拔寨走人，放弃了很多市场机会；二是市场营销体系落后，无论是从市场营销人员的观念、方式方法，还是市场营销的组织体系，基本上还停留在过去的习惯和经验，处于低层次、低水平的找米下锅营销阶段；三是技术创新对转型市场的支撑力度不够，需要突破某些新市场的技术壁垒；四是对转型市场的成本价格体系不熟悉，中标率偏低；五是成本控制体系还不够精细，不能满足成本领先竞争的需要，等等。针对诊断分析出的这些问题，由集团公司市场部牵头制定了市场营销整改提升方案。

在市场营销整改提升方案公布后，为了集思广益、集中力量突破营销这个瓶颈，集团公司于2012年10月14日召开了为期一天的市场营销研讨会，再次深刻认识了市场营销对中冶天工集团规模发展、做大做优的制约、瓶颈影响已经成为主要矛盾。会议统一了思想和思路，提出了“由点营销到面营销”、“重大客户关系管理”、“以现场赢得市场”、“高端介入整体策划”、“低成本商业模式”、“技术方案营销”等一些新的具体的方式方法。10月15日，又召开了机关各部门营销策略工作落实会议，对提出的上述方式方法做了部门操作的具体详细分工。市场开发部门还恢复了市场营销月例会制度，及时总结成功的营销案例，沟通市场信息，统和公司内部资源重点攻关。同时，公司还及时调整了市场开发部门的考核办法和职责定位，将其职能清晰地定位为“五个中心”即营销资料的提供中心，能够为全公司营销业务提供标准模板、蓝本支持；市场信息的收集、分配中心，能够获得更多的信息量，进而对总体形势作出分析判断，从战略高度做好市场的总体把握、总体布局、总体策划；营销资源的协调配置中心，能够统筹全公司各种资源，充分发挥各种资源在市场营销中的作用，集中力量统一协同攻坚，减少盲目性和浪费；重大项目的营销策略策划中心，对公司确定的重大重点营销项目，能够整合资源，重点突破，在招投标中体现公司的综合实力和整体水平。按照新的职能定位和整改提升方案，市场部门从去年下半年开始到今年上半年还陆续推出了“西部新城项目”、“宝洁房地产项目”、“天津华侨城欢乐谷项目”、“莆田文献广场项目”、“内蒙古华武煤业有限公司2号5号采区土石方剥离项目”、“临汾五洲酒店项目”等10余个较成功的市场营销案例进行具体的市场开拓指导，这些活生生具体的实战案例，思路清晰、不落俗套、方法创新、落地有声、操作性强，对全公司突破市场瓶颈起到了有效的指引作用。特别是8月中标了天津地铁6号线工程，成功进入轨道交通施工领域，在转型市场取得了突破性的进展，大大提振了全公司的信心。在全球经济不景气的情况下，2013年上半年全公司市场营销额比去年同期有4%的小幅增长，说明市场营销整改提升工作开始发挥有效作用。

    三、控制好基层到项目的缺陷整改，消除共性问题解决个性弊病，使精细管理渗透微观循环体系。

管理提升必须从基层做起，管理问题的诊断也必须自上而下、自下而上循环往复进行，只有这样才能既解决共性问题又不放过个性缺陷。基层单位对自身问题诊断是否准确、是否全面直接关系着整改提升工作的整体效果。

集团公司对基层单位的诊断主要分为：高层诊断和中层即业务诊断两个层次。

高层诊断是指公司高管层对各单位存在问题的分析判断，着重于共性问题的扫描诊断，主要包括：1、对基层领导团队的分析判断，主要从作风建设、能力建设、业绩表现和责任状态等四个方面，进行及时的分析诊断，特别注重对一把手、主要负责人综合能力的判断。2、对基层单位发展思路、发展定位的诊断，实际上也是对公司整体发展战略在基层单位落实情况，或者说是对基层单位在公司整体发展战略中各自发展思路、专业定位、市场领域的分析判断。3、对基层单位综合管理水平的诊断，这种诊断我们主要通过对基层单位的内控管理审计来进行。4、对基层单位存在的重点问题和缺陷的诊断，不同的单位有不同的问题和缺陷存在，每个单位都有需要重点关注和重点解决的问题。

中层诊断主要是指机关总部各个职能部门，按照各自的业务系统内容对17个独立核算的基层单位从职能设计和运行状况两个维度所做的特殊诊断，主要体现：一是每季度的《机关部门对基层单位考核排名表》上，该表不但要求各部门根据业务考核对基层单位进行先后次序排名，而且还要对排名次序进行简单的原因说明，指出基层单位存在的需要整改提升的主要问题和缺陷，以便基层单位对症下药及时整改。该制度实行以来，提高了基层单位对问题整改的重视程度和愿望。二是两月一次的全公司工作大例会上的《单位财务综合报表》上。这套报表对基层各单位的主要财务指标包括收入、利润、资金状况、税务状况、债权债务、应收账款和存货、已完未结工程、保函、资产负债、风险项目等等。这些指标体系无疑基本上全面体现着各基层单位的综合经营管理情况，通过某些指标的数值及其变动，可以很直观的诊断和发现基层单位在经营管理中存在的种种问题和各类缺陷，会上及时指出，会下跟踪整改，下次会议汇报整改情况。三是机关总部各部门对基层业务系统的日常监督检查，及时帮助整改。

通过自上而下的诊断和提升整改，全公司基层管理水平逐步提升，特别是对工程项目的管理水平有了大幅提升，公司收到的业主的投诉下降，而收到的业主的表彰越来越多。公司整体的精细化管理有所提高。

    四、抓好成本管理，层层分解细化控制，保障企业的可持续增长目标的实现。

降本增效是管理提升活动的重要主题之一，也是企业经营管理的核心内容。企业竞争表面上是价格的较量，实际却是成本的比拼。谁可以用更低的成本提供相同或更好质量的产品，谁就在市场中占有强势地位。主要做法是：

    一、提高合同质量，严禁亏损合同。在整体经济不景气的状况下，容易出现“捡在筐里的都是菜”即忽视合同的含金量和合同的风险问题。所以我们建立了严格闭合的合同评审系统，坚决杜绝亏损合同，仅仅今年到9月为止，合同评审系统已经否决了近3个亿的合同额，力求从源头上控制好降本增效工作。

    二、以价值链为主线，建立了以预算控制为导向的成本责任体系。从总部机关部门到子、分公司机关再到工程项目部形成了纵向一体、层层分解控制的成本管理责任制。无论是职务消费、机关各部室管理费支出还是以收入、利润、成本费用、资金为核心的各项财务指标都实行了预算控制，严格把控预算外或超预算支出。特别注重了人工成本的上限控制，严控工资总额，严控人员增加。使公司成本始终处于有效的管理控制之中。

    三、对项目实行经营责任书制度，激励项目降本增效。合同一经签订，项目迅速组建，在策划和测算的基础上与项目经理签订《工程项目经营责任书》，责任书规定了项目的成本控制、利润和资金上缴指标，项目经营班子同时上缴风险抵押金，项目完成后由集团公司审计部和工管部对项目经营情况通过“两审制”，确认项目的最终经营成果，进行兑现或处罚。这种项目经营管理方式，激励或者说倒逼工程项目千方百计节省成本，多出效益，因为省下的就是项目管理团队未来可能自己得到的，项目的效益越好，自己的收入也就越高。当然审计必须严格，对未按工程项目管理办法及公司相关规章制度办事，可能出现成本变动的，都要相对进行扣除，因为没有完全执行招投标管理制度、材料的比价采购制度等，去年以来我们扣除的项目兑现奖励金额近200万元。我们还在项目中引入了“二次经营”的概念，通过技术创新等多种手段，千方百计降低成本，增加效益。现在，中冶天工的项目基本实现了“先算后干，盈亏自负”的目标。

    四、实行集中采购，降低采购成本。集团公司成立了集中采购办公机构，出台了集中采购的系列管理办法，对钢材等大宗材料实行了集中采购。同时公司还成立了招投标管理机构，对公司所有的涉及大到机械设备、工程、投资、服务，小到物业管理、办公用品，全部实行了招标采购。渤海分公司在钢材采购中，为了保证充分竞争，防止围标串标哄抬价格，常年保持8--12家的供应商，并不断淘汰旧的、引进新的供应商。将各家投标报价分品种、规格进行对比，再与“我的钢铁网”、天钢当日价格进行对比，以此确定中标价格。一般情况下，中标价格都会比网上价格低100--300元/吨。他们还规定对没有经过集中采购、擅自决定的采购行为，财务部不得支付采购资金。通过集中采购，有效减低了工程成本，也保证了工程的顺利进行。

    五、建立价格成本的基础数据库，使成本构成有据可依。建立建筑施工成本构成要素基础数据库，是一项繁重复杂的工程，也是中冶天工集团孜孜以求的目标。经过讨论，我们采取了先下后上的思路，选择一些有能力的单位和不同专业，先行先试。目前，我们已经有了连铸工程分包指导价格基础数据库，焦化工程分包指导价格数据库也在编制中。渤海公司的成本价格数据库，仅分包就录入21个大类，81个单项，近千个基础数据，初步建立起了公平、合理、透明的分包价格体系，为成本控制打下了良好的基础。

综上，总体看，中冶天工集团在管理提升的第二阶段任务已经圆满完成并取得了良好效果，活动已经顺利转入第三阶段。  （中冶天工集团　郑　宏）　②