从2012年9月开始，企业“管理提升”活动进入第二阶段，即“制定方案、细化措施、专项提升、全面整改”时期。一年来，中冶天工集团所属西北分公司在第一阶段“管理问题诊断”的基础上，制定了“管理提升活动第二阶段实施方案”，并按方案要求，对诊断出的管理问题进行了认真的、全方位的纠偏和整改。为了确保工作质量和效果，他们细化了整改的目标、措施、时间和进度，同心协力、扎实推进，提升和整改工作取得了一定的成效。

一、凝聚共识、统筹谋划，着力提高整改的质量和效果

在管理提升第一阶段，西北分公司共诊断、归纳了17个方面、28个管理问题，应该说这些问题是在他们上下反复查找的基础上达到共识的，集中反映了西北分公司现存的管理短板或瓶颈。由于诊断出的问题比较准确、突出、有共鸣，给第二阶段的纠偏、整改打下了较好的群众基础。按照中冶天工集团公司“四定四落实”的要求，西北分公司领导班子、机关部门、工程项目三个层面同时发力，即：确定整改措施，落实责任到人；确定关键节点，落实时间进程；确定整改目标，落实验收标准；确定保障条件，落实激励措施。他们上下互动，多管齐下，尽力确保问题整改的效果和管理提升的质量，使西北分公司在提升管理的进程中，始终保持扎实、有力、求实效，不走过场、不落俗套。

首先，注重发挥领导班子的引擎作用。在纠偏、整改的初期，一些人对管理提升活动不重视，特别是一些领导干部认识不到位，拿工作忙做挡箭牌，存在着“雷声大、雨点小”的现象。为此，西北分公司班子成员集中组织学习，深刻解析分公司的发展现状，他们感觉到管理水平要提升，认识水平要先提高。西北分公司由于诸多原因，管理经营曾经一度下滑，管理提升活动正是他们谋求发展所迫切的，动力应该来自于自身。在统一思想的基础上，班子成员按区域、按主管范围进行了分工，明确了各自的任务，要求抓住契机、亲力亲为、力争实效。

其次，努力调动机关职能部门的先导作用。管理上的纠偏或整改是一项实质性很强的工作，不只是开会、发文件，稍有放松就有可能流于形式。鉴于中冶天工集团机关“六项职能”的要求，管理提升工作机关要先行一步，要起好头、带好路，确保纠偏要准、整改要到位。为此，西北分公司机关职能部门按系统、按专业逐一排查了管理上的缺失环节，寻根溯源，分别制定了切实可行的治理方案。部门之间组织了交叉评审，他们上下进行了反复讨论，领导层划定了整改标准及时间表，并在信息平台上公布，实施全员覆盖、全过程监督，所有举措力求实效，力戒走形式，同时也为管理提升服务下基层创造了有力条件。

第三、着力工程项目管理提升的重心作用。管理提升的目的是要提升企业发展的速度和质量，而作为施工企业的重点在工程项目。为此，西北分公司整改重心下移，始终把项目上的治漏补缺放在重要位置。在实施过程中，各项目部按照西北分公司的统一部署，结合自身项目情况，分别提出了整改计划和节点目标。特别是《工程项目管理办法》的落实、项目工程策划、技术创新责任目标、已完未结工程结算等，均提出了具体的标准和要求，以求重点突破。

二、明确目标、协同推进，力争整改取得实质性进展

管理上的偏差梳理之后，还需要进一步凝聚真抓实干的力量和勇气。西北分公司把诊断出的问题逐一进行了分解，逐条对症下药，按部门、专业、项目落实到人，过程控制，责任追溯，一些工作取得了实质性进展。

1、市场营销和转型工作取得突破

市场营销滞后是管理提升的“短板”，也是整改重心所在。为此，西北分公司设置了新疆、内蒙、山西、陕甘宁“三主一辅”区域营销布局，根据各市场特点，他们成立了专门的营销团队，制定了分区域营销策略，全力排解营销困局。

1）着力扩充营销知识，多渠道强化投标、预算人员的业务支撑能力。通过多样性的培训形式（煤化工专业知识、EPC项目投标、市政公用投标知识等）来扩展营销团队的知识面，提升品质、强化自身，提高中标能力和水平。

2）全面更新营销手段，建立目标营销网络，努力适应发展需求，有效介入新型市场、核心市场和综合型大项目，谋求做大、做优、做强。

3）加强与设计院的联系，建立战略营销同盟,取长补短，并在具体项目上实施良好的合作。

吕梁新城六座景观桥梁工程涉及新型市场，西北分公司组织业务人员和设计院、铁十二局、太原市政总公司取得联系，与其专家、技术（预算）人员实地交流、虚心求教，加深了对公路、桥梁专业领域的理解，较好地完成了桥梁工程的预算、清单、组价以及和业主委托的审计公司的对接审核，事先预防了因业务生疏而可能造成的损失。

临汾五洲国际购物广场项目，是一座10万平米百货商场、10万平米写字楼和公寓楼的商业综合体，工程投资超过9亿元。西北分公司立足用PC总包模式进行项目总承包，通过展示中冶天工集团雄厚的业绩和技术实力，结合合理的融资方式（业主供应主材，我方垫付部分资金，业主给予同期贷款利息，并以其土地所有权作为垫付资金担保）取得了该订单，这是西北分公司利用企业的品牌影响力，以相对较小的资金投入，撬动规模大、社会影响大、风险可控的综合型PC项目的典型。

经过一系列努力，2013年1-10月份西北分公司还签订了孝义大峰胜溪湖畔住宅小区、孝义沃尔玛综合商务区二期、印象•五台山、吕梁新城六座桥梁、鄂尔多斯绿光能源电厂等35项工程合同，完成中冶天工集团公司下达的年度计划30亿元的96%，大大好于去年同期水平。

2、项目管理基础工作得到夯实

项目管理是施工企业管理提升的阵地和前沿，规范管理、制度把关是根本。为此，西北分公司把纠偏的重点放在了夯实基础管理上。

1）重视合同履约。他们对合同风险进行预控管理，加强内外合同的交底工作，变原有的经营部门单方面管理流程为多部门、多方面（技术方案，合同风险分解、预判、防范，合同履约重点，二次营销具体措施等）与项目部进行一对一交底并记录在案，不丢项落项，不含糊其辞。

 2）加强对外分包队伍的管理。他们重新对所有外分包队伍进行多层面鉴定和多项资质考核，动态优选合格分包商。对新进入的队伍着重考核其信誉、业绩、组织技术能力、队伍管控能力等方面，并通过制定风险履约金、合同履约金等具体办法来防范风险。  

3）通过采取先进的工艺，运用优化的技术方案，推进项目经营管理水平的提高。他们在包钢新体系炼钢厂房施工中,利用结构建模技术，实现了科学、有序施工，为整个项目提质提速起到了至关重要的作用；通过优化技术方案，实现了大型箱形柱的现场制作，在降低成本的同时，加快了工期进度。这些改进措施，提升了“中国中冶”、“中冶天工”品牌品质,也提升了工程技术人员的创新能力，最终增强的是企业的核心竞争力。

4）增强质量管理能力。2013年，西北分公司在建的市政、民建工程较多，而这方面的质量管理正是他们较为薄弱的环节。为了提高转型项目质量管理水平，他们组织专项技术、业务学习和考试，快速把握新领域、新知识，改变工程技术人员不适应转型市场、不扎实技术功底，依赖监理和作业工人掌控的现象。另外，加大检查监督力度，他们针对市政、民建工程质量通病较多、装饰装修比较粗糙、检查验收环节复杂等具体问题与项目人员一起分析原因，一同制定纠偏措施，以确保转型项目的质量标准和“中国中冶”品牌形象。

5）创新安全管理方式。安全管理是“老课题”，但管理方式不能“老面孔”，要因地制宜。2013年，是包钢新体系工程安全管理的重点，也是难点，主要体现在：厂房高、结构件大、高低变跨层次多、大型机械作业频繁、高空立体交叉作业。面对复杂的施工场面，项目部认真策划，首先建全了安全控制网络，保证安全体系高效运行；其次合理工序、科学施工，尽量避免或减少不安全因素；第三是与设计院沟通，在高大构件上设计固定爬梯、安全档和操作平台等，既提高工作效率和效益，又为安全施工创造便利条件；第四是实行人性化安全防护措施。天气变化时，调整作业时间，时刻把人的生命放在首位；高空作业时，设置操作平台、水平安全绳和垂直防坠绳，确保安全防护；天寒地冻容易使工人手脚麻木，在现场设置集装箱取暖休息室，烤火取暖再喝上一杯热水，可以瞬间暖遍全身，更能减少事故发生机率，而天气炎热时，取暖室变成了空调室，极具安全人性本色和人本文化色彩。

3、经营管理水平稳步提升

经营管理水平是企业经营效果的关键，诊断出的问题大多在管理环节上，西北分公司所采取的整改措施是完善制度、强化细节、全程控制、堵塞漏洞。

1）在管理细节上降本增效

他们首先通过风险预警方式，强化管理者的成本意识、经营意识，加强对基础业务的日常管理、检查和监督，对发现的不合理费用支出，以及由于业务操作可能造成的成本增大现象及时预警并纠偏，以提高整体盈利水平。其次，通过对低效无效资产的清理处置，提高资产的有效利用，降低资产负债率。第三、通过项目审计监管，堵塞结算漏洞。第四、通过对项目采用统一的材料核算流程，对不符合规范的事项予以退回，并上报项目管理层，阻止了一些价高质劣材料的流入和材料费开销成本的加大。

在包钢新体系项目甲供材核销中，检查人员发现实领料金额与业主提供的甲供材发票金额差异较大，经审计小组会审、查实，理清了材料核算流程上的不足，并与业主财务、材料部门对账确认，最终挽回了不应有的损失。

2）在内部控制上严格把关

首先是完善内控制度建设。他们陆续制定和完善了内部控制制度，涵盖了工程管理、合同管理、资金使用及管理、人力资源管理、法律风险控制等各个方面。针对诊断出的缺陷问题，2013年完善并下发了《全面预算实施细则》和《在建项目事中审计操作手册》。其次，从精细化、规范化角度出发，扎实做好《企业内部控制基本规范》的各项要求，以带动工作质量的提升。要求各帐套每月关账前，制作关账清单，相关会计科目核算责任人签字确认、财务部负责人审核无误后，会计才能关账编制财务报表，有效提高了财务报表质量。对报销票据严格审核，凡是发票查询不真实、发票台头空缺或名称不规范的，均不予报销，有效控制了税务稽查风险。

3）在应收账款回收工作中迎难而上

西北分公司应收账款数额一直居高不下，是企业管理的顽疾，被列为整改突破的“老大难”。

首先，他们按月召开“清欠工作专题会”，将项目应收账款和存货管理实行月月进度通报，层层签订责任指标。以大项目清欠回款为依托，以小项目扫尾清理、取证减少项为补充，按月上报清欠工作报表，资产财务部即时动态监控，为清欠工作扫清障碍。其次，成立由法律事务部牵头的清欠工作组，按“定人、定责”的要求制定具体的回收计划，力度加大，手段多样，及时调整方向和策略，以确保应收账款回收目的。

2011年，黑龙江建龙钢管项目完工后，交工结算工作受阻，项目预计可能存在亏损。西北分公司专题研究，制定专项方案，领导牵头，经过结算团队艰苦的努力，取得了比较好的回款效果，由预计亏损较大到实现可观利润。2013年，通过利用法律维权、诉讼等一系列行之有效的措施，他们在多个项目上也取得了较好的清欠效果。

4、人力资源管理纳入应需发展轨道

在管理提升活动中，人力资源工作针对诊断出的人员结构不合理、分配不公、不在岗人数较多等问题，进行了认真整改。

1）进行人员结构调整

西北分公司是由多家二级单位组合而成，人员素质参差不齐，结构不合理，员工数量多，适用的少，待岗人员约占25%，年龄层次、技术人员比例均存在“倒金字塔”现象。为了扭转被动局面，人事部门首先对西北分公司人力资源状况进行了全面调查摸底，用数字指标分析说明人员结构缺陷，为调整不合理因素提供了科学依据。其次，通过采用更新、培养、充实等办法，综合改善结构不合理现状。

2012年9月至2013年10月，西北分公司人员总数由912人降为810人（在籍670人，外聘140人），其中，在籍人员减少30人，外聘人员减少72人，在籍人员替补外聘附属岗位22人；大专以上文化程度提高10个左右百分点，平均年龄下降7个百分点，上岗证、执业资格证等持有率均有所增加，待岗人员比率有所降低。

2）多途径培训适用人才

为了合理改善人才结构，他们积极吸纳有用人才，但更多的是大力培养现有人才，挖掘内部潜力，变不适用为适用，变“花瓶”为“骨干”。首先，制定详细的培训计划，按照分公司、机关、项目三个层次设定课程，重点培养领军人物、项目经理、核心人才，特别是工程项目急需的特殊人才，如：项目总工，市政、房建、化工技术人员。其次，大力培训短缺人才、短缺技术，根据转型市场需要，缺啥补啥。一年来，西北分公司已经组织了化工、房建、桥梁、营销、法律、职业资格考试等方面的业务技术培训520余人次，开展了施工规范、图形算量、合同风险、管理提升辩论会、项目策划ppt等方面的知识竞赛十余场，突出针对性，注重补齐知识短板，比较有效地缓解了人才知识结构不合理的现状。第三，实施项目“并岗”措施。“并岗”的核心是打破专业、工种界限，由过去的按专业系统分工转向按工程单元分工。具体操作为：把过去的技术、质量、安全、测量、预算等专业岗位合并为一个综合管理岗位，其职责是：一个分项工程从开始到结束的全部施工、技术、预算管理。在过去的项目管理中，西北分公司一贯实行的是按专业分工，培养的是单一方面的人才，很少有专业“跨界”，不利于项目经营和市场竞争，特别是不利于人才的综合发展。项目管理实施“并岗”，既是企业培养复合型人才的需要，也是实施低成本战略的需求。

3）有效保护核心人才

人才流失是企业发展的障碍，而又必须面对“人往高处走”这样的现实，关键是能否建立自己的“人才高地”，保护好自己的核心人才。核心人才应当是在企业管理和技术进步中发挥骨干作用的人，是品德上乘，对企业忠诚度较高的人，甄别标准是：“核心、骨干、不可替代性”。在辨清人才取向的基础上，西北分公司首先对各类人才进行细分，按照分公司、机关部门、项目团队三个层次建立后备干部梯队，并逐人建立人才考核档案。其次，保护人才的最好办法是使用人才。他们在制定人才标准的同时，制定了人才使用计划，有目的、有目标的培养使用人才，推进公平竞争，不搞人情搭配。第三，拉大薪酬分配差距，也是留住人才的重要措施。“大锅饭”导致分配不公，更是人才流失的祸根。为此，西北分公司通过工资级差、奖金系数加之规定各类薪酬等级分配人数比例来实现有效控制，帮助项目部摆脱人情网，倾斜骨干人才，刻意实现”奖勤罚懒”，从而促进人才发展上的良性循环和公平竞争。

企业管理提升年活动给西北分公司带来的变化还有很多，特别是在纠偏和整改过程中，使西北分公司受益匪浅，管理和效益得到双提升，预计2013年各项经营管理指标均好于往年。但是，他们清醒地认识到，管理提升的脚步不能放慢，永远没有终点，纠偏整改的力度还要加大，新一轮的提升目标和整改措施已经开始，只有不断改进、不断追求卓越，才有可能立于不败之地。        （中冶天工集团　宗　良　西　域）　②