□中国二十冶集团总经理　王英俊

 

2013年，我国新一届政府面对经济增速放缓的复杂形势，提出了积极的宏观调控策略：稳增长，防通胀，控风险，促进经济转型，切实提高发展质量和效益，打造中国经济的升级版。对我们这些长期以冶金工程建设为主业的企业来说，在钢铁行业总产能严重过剩、房地产调控政策不断加码、BT项目因风险较大限制介入的背景下，要处理好保增长与控风险、增效益与调结构的关系，实现发展质量和效益的双提升无疑是一个巨大的考验。

2013年，中国二十冶集团按照“聚焦中冶主业，建设美好中冶”的总要求，转变思想观念，转变发展方式，从注重速度和规模转变到更加注重质量和效益上来，顶着财务指标负面高位运行的巨大压力，攻坚克难，真抓实干，在冶金行业经营极为困难、利润大幅下滑、投资持续减少、近两年没有新增投融资项目的情况下，保增长、增效益、控风险、强管理、上水平，企业营业收入保持稳定，实现利润和新签合同额继续增长，主要财务指标明显改善，实现了保增长、增效益、控风险的奋斗目标。

一、加快转型保增长

保增长首先要“开源”，千方百计扩大企业的发展空间。中国二十冶集团根据国家投资动向及市场环境的变化情况，依照中国中冶“聚焦主业”的产业规划方向，以工程总承包板块为主，加快推进市场结构的调整，加快推进产品结构的升级，加快推进企业发展方式的转变。2013年年初，确定了新的市场营销策略，明确了新的市场营销方向，构建了新的市场营销模式。

一是创新营销体制和机制。新增设了市场营销部，负责国内非工业项目的市场营销，原市场发展部负责国内工业项目的市场营销，整合海外市场营销资源，由国际工程分公司负责海外市场的营销，形成了工业、非工业、海外三条线并行的市场营销体系；建立了按不同专业、不同项目、不同区域划分的三个维度的“立体营销”网络，为公司转型发展创造了更为坚实的基础条件。

二是追踪国内外经济热点区域设点布局。在巩固上海、天津、宁波、河北四个区域市场的基础上，以珠海、福州、芜湖、牡丹江、齐齐哈尔在建项目为根据地，重点开发广东、福建、安徽、黑龙江等投资热点市场，海外则重点瞄准工业化初始阶段的越南、印尼、斯里兰卡、马来西亚等新兴国家市场。

三是确定大市场、大客户、大订单营销战略。以高难度大型民用建筑、技术含量高的综合性大型工业建筑、EPC工程总承包项目为重点目标市场，先后与20多家大客户和高端客户签订了战略合作协议。

在着力提升企业发展质量和水平的前提下，中国二十冶集团力争规模不减，稳定运营。承建的斯里兰卡机场高速、横琴市政基础设施、陕西富平生态水泥、成都邮储银行等一批具有代表性重大工程项目提升了企业的品牌形象和影响力，在上海市2013年百强企业排行榜中中国二十冶集团名列第33位。

二、精细管理增效益

效益是干出来的，也是管出来的。“节流”与“开源”同样重要。2013年，中国二十冶集团按照国资委和中国中冶的要求深入开展管理提升活动，结合实际制订了“2013-2015年滚动发展战略规划”，确立了集团公司近期发展的指导思想、基本原则、整体战略及各主业板块的发展规划，并据此进一步优化了内部组织架构，扎实开展了强基固本的管理提升活动。

一是实行了全员目标责任管理。加大目标责任考核结果与薪酬激励挂钩的力度。在对子公司、分公司、项目经理部经营承包人目标责任管理不断完善的基础上，进一步推行了总部职能部门目标责任管理，修订了《职能部门绩效考核管理办法》、《职能部门员工绩效考核管理办法》，通过层层签订管理目标责任书，落实管理责任和奖惩措施。加强了绩效考核结果的应用，调整了岗效工资分配办法，通过对员工实行宽幅工资等级管理，将员工工资等级的调整和效益奖分配与部门绩效考核结果、员工个人绩效考核结果挂钩，形成了能升能降的薪酬分配体系，引导员工在关注个人发展与能力提高的同时，更加重视团队业绩的提升。

二是规范了物资集中采购管理。以建立电子采购平台为契机，对供应商的考核和管控力度不断加大，在A、B类的基础上又增加了对C类供应商在电子采购平台的审核，使材料采购过程更加公开、公平、公正，2013年主要物资上线采购率达78%，取得了较好的经济效益。

三是创新了项目管理模式。把项目管理作为各项工作的落脚点，出台了《房建项目标准化工地建设方案》、《安全生产履职考核办法》、《星级项目经理管理暂行办法》等一系列制度，将传统管理方法与信息化管理手段相结合，加大过程监管力度，严格实施考核和奖惩，项目精细化管理水平稳步提升。2013年竣工单位工程617项，工程质量验收一次合格率100%、优良率100%；获得省部级及以上优质工程奖38项，其中首钢京唐二冷轧工程获“国家优质工程金质奖”和“中国建设工程鲁班奖”。公司还荣获了“全国建筑施工安全标准示范单位”、“上海市建设施工质量先进企业”、“上海市建设工程安全生产标准化示范施工企业”、上海市安委会安全生产履职考核“一等”等荣誉。

四是完善了分包管理体系。修订了《工程分包管理办法》，严格了分包商的准入条件，推行了劳务分包制度。按区域建立了工程分包统一招标平台，扩大合格分包方资源，对限额以上分包工程或专业性较强的分包工程统一招标，降低分包工程成本。制定了分包结算审核管理办法，逐步推进分包工程结算二次审价制度，防止项目效益的流失。

五是转变工作作风大力压缩可控费用支出。认真贯彻中央八项规定，反对四风，厉行节约，严禁铺张浪费，严格执行年初下达的管理费用指标，压缩职务消费预算，降低各项职务消费标准，减少管理费用支出。

三、稳健发展控风险

稳健发展，控制风险，是未来几年中国产业政策的主基调，也是中冶总体战略目标确定的大方向。2013年中国二十冶集团将风险预控作为工作的重中之重，对投融资项目管控、风险处置、资产盘活、债务清理的力度进一步加大。

一是加强了风险管理体系建设。按照中国中冶推进全面风险管理的计划要求，本着“搭好框架、逐步完善、有序推进、整合运行”的基本思路，成立了集团公司内控小组、投融资项目决策小组、债务风险管控领导小组等机构，制定了相关的管理文件，编写了《风险管理流程手册》，明确了风险管理组织架构与领导职责分工，拓展了内控大检查的功能，把风险管理融入内控评价体系中，将内控考核结果纳入绩效考核体系中，建立了重大内控缺陷责任追究制度。连续五年在全集团公司范围内开展了内控大检查，对查出的问题出具检查报告并限期整改，对检查综合排名和系统排名前两位和后两位的单位及责任人分别给予奖罚，促进了企业管理水平的提升，防范了企业经营风险。

二是确定了市场营销底限。坚持对资信不好的业主项目不接，预期利润低于4%的非战略性项目不接，付款比例低于70%的项目原则上不接，项目规模和合同金额低于一定数量的不接，一次性总价包死且风险较大的项目不接，从源头上提高订单质量，控制经营风险。

三是加快了房地产项目的销售和处置。年初对投融资项目逐一进行分析，采取保工期、促销售、缓开发等多种个性化手段进行管控，对具有潜在风险的项目采取措施果断处置，对具备销售条件的房地产项目加快销售。2013年，注销了四川中冶蜀山投资有限公司，办理了天津新华置业和山西两个房地产项目公司的股权转让；完成了上海东方丽都、长沙万达广场、天津滨海新区汉沽文化街多套商铺的转让，回笼了资金，规避了风险。

四是加大了工程项目结算及清欠力度。修订了经营承包人年薪分配管理办法，加大了对各单位应收账款、存货指标的考核权重，引导各级领导高度重视结算和清欠工作；与各单位签订目标责任书，确定项目结算完成时间、资金回收时间等节点及奖惩标准，加大对结算及清欠工作的督导、管控力度；集团公司领导按照《债务风险管控方案》进行工作分工，将分管单位的结算、清欠指标完成情况与集团公司领导年薪挂钩。从2013年10月起，集团公司领导班子成员，没有按期完成结算、收款目标的子公司、分公司、项目公司领导班子成员，未完成结算、清欠任务的项目经理等，每人每月仅发放2000元生活费，考核期内仍未完成的不再予以补发，促使各单位债务风险管控措施的落实。

五是推进了BT项目的提前回购。年初逐项分解落实了BT项目结算和回款责任，全力推进进入回购期的芜湖保障房、常德大道及珠海新家园等BT项目回购方案的落实，将珠海市政基础设施项目的提前回购作为集团公司2013年最重要的一项任务。

2014年，中国二十冶集团将在中冶集团暨中国中冶的领导下，继续以“保增长、增效益、控风险”为工作主线，坚定信心，奋发进取，乘势而上，以“一天也不耽误、一天也不懈怠”的精神，“聚焦主业、做强做优、适度多元、稳健发展”，为建设美好中冶而努力奋斗！　②