中冶武勘是一个以测绘、勘察及岩土工程相关业务为主业的企业，地域分布广、体量小、周期短、技术要求高和对项目管理精益化水平要求高是企业岩土工程项目的特点。中冶武勘针对企业项目性质，重点把握材料集中采购、分包管理关键环节实施突破，从公司及旗舰专业公司层面开展了项目管理提升活动，积极提高企业专业承包能力和管理服务水平,重点开展以下方面工作：

一、对标分析不足，突出重点明确提升思路。

中冶武勘通过开展自查，清理公司项目管理体系文件，内部无记名问卷调查，并积极调研对标行业内先进企业，研究认为公司项目管理方面仍存在一些不足，如：外部资源整合不足，尤其是外部资金的利用；公司在经营规划和客户管理方面（主要是岩土工程专业）存在差距；公司项目和项目管理人员的考核激励机制不足；分承包商管理无明显优势。

中冶武勘客观分析企业岩土工程项目管理实际，认为必须树立精益思维，从项目全流程入手，注重加强每项细小环节管控，从投标前的项目实施的可能性和风险因素分析；项目实施前的项目评审，编制制作成本，先算后干；项目运行中控制好成本预算，材料、分包商采购，质量安全管理；项目竣工后的项目后评估等方面提升管理，挖潜增效，实现毫厘之间显真功。

二、周密组织策划，实现活动广泛参与试点分布实施。

1、加强组织领导，成立了管理提升活动机构——工程项目精细化管理工作小组，公司主要领导为组员，办公室设在项目核算部。

2、策划分层制定实施方案，指导活动开展。公司层面根据对标分析情况，结合企业实际制定了工程项目精细化管理提升方案。各旗舰专业公司以总公司提升方案为指导，根据各自单位项目管理中存在的短板和瓶颈，有针对性的制定8项提升方案，涉及成本、安全、质量、技术等关键工作。

3、扩大宣传，营造氛围。充分利用公司网站、OA系统、内部刊物以及LED显示墙、宣传栏等多种形式,大力宣传“工程项目精细化管理”的文件资料及活动意义、营造良好的氛围，将“项目精细化管理”活动的精神传达到每一位员工,统一思想。

三、扎实推进，保证提升活动取得成效建立机制。

1、巩固完善项目管理制度与机制。开展《项目管理手册》的编制工作，在借鉴先进企业项目管理经验的基础上，根据集团管控要求和企业实际，发动公司各层面共同参与、充分交流，对公司项目管理制度体系和管理架构进行了重新梳理和系统设计，形成了公司项目管理制度体系，涵盖一级制度1个，二级制度15个，三级制度20个以及相对应的标准文件表格表单、标准模板40余个。通过制度设计和流程再造，明确了项目各阶段管理重点和管理程序，以提高项目管理水平，提升效益和执行效率。

2、分步推进集中采购工作。（1）开展好分包商、供应商备案工作。2013年中冶武勘继续巩固供应商注册备案制，为66家合格分包商进行了注册，为43家合格供方进行了备案。（2）组织了“采购电子商务平台试运行”集中培训。（3）试点开展集中采购招投标工作。全年组织了8次大型项目分包招标活动，节约了造价约1034万元，推动了“阳光”采购，提高了采购质量，降低了项目成本，为生产经营单位提供了强有力的资源保障。

3、推进信息化建设，实现制度流程化、流程信息化、信息表单化，大大提高管理效率。为满足公司管理进一步提升的需要，与专业软件公司合作，开发了企业综合管理系统，实现了OA办公、人力资源管理、财务管理、项目管理的信息化及数据的交互共享，进一步提升了公司财务及项目管控水平。目前财务管理系统、人力资源管理系统和协同办公系统三大系统已全面上线运行，项目管理系统中的设备管理和经营管理模块开始上线运行。

4、项目管理能力进一步提升。2013年公司勘察设计施工一体化业务增多，亿元项目捷报频传。单体合同额排名前五的项目合计占公司全部新签合同额的40%。其中宝钢德盛地基处理项目单项合同额2.1亿元，云南昆明绿地单项1.55 亿桩基项目，均是我公司首例；厄瓜多尔米拉多铜矿勘察合同额1400余万元，也创造我公司海外勘察单项工程合同新纪录，项目质量进一步提升。

5、旗舰专业公司层面项目管理能力大幅提升。6家单位新签合同额过亿元，6家单位对企业责任制贡献过千万元。形成了一批优秀提升成果，6家单位通过申报“主题周活动”展示了活动成果，3家单位在公司管理提升经验交流会上交流了工作经验。

2013年，中冶武勘新签合同额、营业收入、利润总额均创历史新高，平均单个项目体量较2012年几乎翻倍。在项目实践中产生1项成果达到国际领先水平，2项达到国际先进水平，1项达到国内领先水平。中冶武勘通过管理提升活动的开展，进一步提升了企业项目管控水平，保持了企业在勘察行业领先优势，稳步推进企业转型升级，为建设美好中冶再建新功。　（中冶武勘　张　浩）　②