□钱　浩

　　今年以来，受签约量严重不足、运营成本高、项目利润微薄、历史负担重等多种因素影响，工程公司生产经营举步维艰。面对严峻形势，该公司在积极寻求市场增利的同时，两眼向内、深入挖潜，以近乎不讲“道理”的铁血手腕，挑战费用和降本极限，向管理要效益，打响了一场“砍”费用、降成本、保目标的攻坚战。
向两级机关“动手术”
　　从上年控亏6000万元到今年完成集团公司下达的盈利1000万元目标，在没有任何增利条件的前提下要全面实现这一目标是何等的艰难。虽然该公司在年初就对两级机关费用进行了大幅压缩，但受工程任务严重不足、运营成本居高不下的影响，1至5月份该公司连续亏损，离利润进度目标相差甚远。为了尽快扭转经营被动局面，该公司把大幅降低两级机关变动费用作为应对当前严峻形势、强化费控管理、实现降本增效的超常规举措来实施，对两级机关变动费用再“砍”2100万元。此举如同干毛巾拧水，难度可想而知。
　　为了找准两级机关“出血点”，该公司在《进一步加强专项费用管控的通知》中，分列出咨询费、研究费、修理费、机物料等16项费用明细，不仅包括差旅费、办公费、劳务费等传统压缩费用，还将党建经费、团活动经费、培训经费也囊括其中，压缩比例从30%至60%不等，并明确规定停止使用工会经费、福利费、党费和团费等购买一切物品，对超预算、超标准的费用，一律不予报销。做到不该花的钱坚决不花，能少花的钱一定控制住。
　　不仅如此，该公司两级机关还立足自身实际，从节约一张纸、一滴水、一度电做起，深挖降本潜力，杜绝一切不必要的开支。“七一”前夕，该公司党委下发了《关于表彰先进集体和个人的决定》。与往年不同的是，该公司党委此次并没有召开表彰会，甚至取消了对先进集体和个人的物质奖励，只颁发了荣誉证书和奖状。特种分公司除党政主要领导、市场部长、财务部长、综合部保留5个号码长途功能外，撤销其余9个长途号码，撤销机关座机26部，预计下半年可节约通讯费约1.8万元；西昌分公司变送外培训为自主培训，开展技术骨干现场单点课程教学，减少外培费65万元；机电分公司本着“部门之间并号、相邻房间并号”的原则，撤并办公楼和部分班组固定电话67部，进一步优化车辆配备，减少驻勤车辆20余台，预计全年节省费用近200万元。
　　近乎“抠门”的规定实施已近一个月，该公司两级机关各办公室内绿色植物、加湿器、鱼缸等个人物品早已不见踪影，少花钱、尽量不花钱、少开空调、厉行节约等现象比比皆是，“手术”后的两级机关正呈现出节能、高效、节约的良好风貌。
工效挂钩奖勤罚懒
　　今年1至6月，工程公司生产经营完成情况很不理想，与完成全年盈利1000万元利润目标相比差距较大。针对严峻的生产经营形势，该公司把激发干部职工保目标的热情和为提高收入而战的决心作为突破口，修订和完善了绩效考核办法，充分发挥工资杠杆的激励作用，奖励勤快人、重罚慵懒人，鼓励广大干部职工凭自身能力和本事，挣回效益，拿回工资。
　　近年来，在工资总额分配制度的光环下，该公司职工队伍中或多或少存在着“平均主义”、吃“大锅饭”等现象，甚至存在“企业亏损，工资照发”等认识误区，严重阻碍和影响了企业健康持续发展。为了适应激烈的市场竞争，引导干部职工牢固树立“工资靠挣、不靠等”、“有效益才有工资”、“收入凭贡献”等理念，该公司实行以工效挂钩为主要内容的绩效考核办法，为“想干事、能干事、干成事”的干部职工搭建舞台。
　　“新的工效挂钩分配制度，其核心就是挣多少钱拿多少工资，没有收入上限，只有1140元的最低工资标准。”对于新的工效挂钩分配制度，该公司人力资源部负责人这样说道。该公司一方面按照“系统+板块”、“保底加提成，收入凭贡献”的原则，将工资组成划分为60%系统工作和40%的板块效益，并以完成情况作为奖惩的依据；另一方面将公司领导、机关各部门自身利益与各分子公司以及所从事的系统工作也捆绑起来，“逼”着他们与各分子公司一道想办法、出实招、创效益。此外，对于未完成当期利润的单位，将按照相应比例扣减工资，直至最低的1140元。
　　“实施工效挂钩后，压力最大的是公司机关部门和各分子公司的处级干部，他们处于承上启下的位置，挣不回效益，就发不了工资，不仅职工要找他们麻烦，公司也要找他们麻烦。”在机关职工代表座谈会上，谈到工效挂钩分配制度时，该公司总经理周天文如是说。
　　将各级干部和广大职工的切身利益捆绑在一起，相互督促、互为联系，无形中统一了思想、鼓足了干劲。也正是在维护共同利益的前提下，全体干部职工才能全身心投入到拓市场、降成本、强管理、保目标中。
全员攻坚强筋健骨
　　要在激烈的市场竞争中，拿到项目，获得生存，就必须突出成本竞争优势。该公司针对运行成本高、市场竞争力不强、整体盈利水平低的现状，以全员成本目标管理为抓手，全面推行动态成本倒逼机制，通过层层倒算成本，划小核算单元，将生产经营管理各个环节纳入成本责任分解、考核和绩效挂钩中，为实现扭亏为盈奠定坚实基础。
　　该公司进一步加强劳务用工管理，明确要求在7月30日前清退非生产性岗位使用的劳务人员，最大限度地盘活现有人力资源，减少劳务费用开支；在工程板块大力推行“项目法”施工模式，进一步明确项目经理“责、权、利”，确保年内“项目法”实施率80%以上，提升项目盈利能力；大力开展设计优化和施工方案优化，减少设计失误，强调项目成本测算准确性。
　　此外，该公司还在物资采购和设备租赁上下功夫、降成本。供应分公司进一步加强各单位计划管理，主动加强沟通，通过合理设备选型减少功能过剩、用国产品牌替代进口品牌等多种方式有效降低物资采购成本，力争设备采购价格在合同中标价的基础上下浮15%以上，大宗材料和通用物资等其他材料在去年均价基础上下浮10%以上；综合服务分公司在建立外租设备战略合作伙伴的同时，实行“三五”管理法，即：工作内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化等“五化”；按程序、路线、时间、标准和指令操作等“五按”；干什么、怎么干、什么时间干、按什么标准干和干到什么程度等“五干”，进一步加强自有设备和车辆维护，确保设备使用效率达95%，且自有设备能满足机械施工任务时，禁止分包。
　　与此同时，该公司党委还结合施工生产实际，开展了以“降本增效我为先，目标管理全参与”为主题的形势任务宣传活动，通过知识竞赛、座谈会、对话会，下发班组学习材料等形式，广泛宣传强管理、降成本、保目标的各项具体举措，促使干部职工领会精神、把握精髓，从而把形势任务教育效果转化为挖潜降耗、扭亏增效的实际成果。　②