中国华冶集团邯郸设备安装分公司进入山东市场3年来，不但建造了一项又一项精品工程，而且依靠过硬的施工业绩，先后在山东黄金系统拿到了6个新项目，打出了中国华冶的品牌和声誉。

精心打好项目营销的“阵地战”

一个工程项目能否取得预期成效，关键取决于项目管理是否搞得好。这是打好阵地战的前提。目前，山东黄金三山岛金矿和山东招金蚕庄金矿、玲珑金矿等6个项目已经完工并通过了竣工验收，向业主交了一份合格的答卷。

   2011年3月，分公司中标山东黄金（莱州）三山岛金矿8000吨/日探建结合工程新混合井井塔建设工程后，设备安装分公司副经理兼项目经理杨俊就有意识地引导管理人员树立干一项工程开拓一片市场“阵地战”意识，让大家认识到干好在建工程就是一种营销。为此，他们一方面通过严格和细致的管理，合理配置各种施工资源，按月完成形象进度和节点工期，保证工程质量，推行安全文明施工标准化新举措，不断提高履约能力，把华冶的好名声打出来，通过这个“梧桐树”再招来“金凤凰”；另一方面，动员各专业技术人员利用与业主、设计院、监理单位等进行密切接触的机会，时刻关注业主后续工程项目信息和周边市场动态，采取多跑、多听、多问、多想等措施，广泛收集信息。2012年，罕王矿业主井井塔楼项目上马，业主主动邀请他们投标，最终击败竞争对手，一举中标。此后，他们又连续拿到了三山岛金矿充填搅拌站工程、柴油发电站、-600水平运输大巷安装等后续项目以及山东招金蚕庄金矿-290主竖井井塔和井筒装备工程、玲珑金矿井筒装备等项目，进一步巩固了市场，扩大了在山东区域的市场占有率。在山东，他们通过精心组织，干好工程，交了一批朋友，占领了一片市场。

紧紧牵住管理创新的“牛鼻子”

项目部的主要任务是找活、干活和要钱，这就需要紧紧牵住项目管理这个“牛鼻子”，针对项目管理创新管理模式。

无论在三山岛工地还是在蚕庄工地，他们在项目管理上都遇到了施工条件艰苦、管理和作业人员不足、设备材料消耗控制难度大等各种各样的困难，特别是其中的井塔楼工程，施工缺乏经验，三山岛采用分包，蚕庄采用劳务分包模式，如何有效实施监管是一个新的挑战。对此，他们没有实行 “四部一室”管理模式，而是将管理人员与班组作业捆绑在一起，靠近一线实施满负荷全过程监管。这样做的好处是管理与作业紧密结合，管理人员能够及时发现问题，及时作出处置，保证了施工的正常进行，提高了施工资源的使用效率。

在蚕庄金矿井塔滑模作业中，为了做到“靠的上”、“贴得紧”、“粘得牢”，他们还建立了责任制，明确工程技术人员、质量管理人员、安全管理人员等现场管理人员的工作职责，规定了管什么，怎么管，管到什么程度，通过跟班指导和现场办公，促进班组保证各工序紧密衔接。各专业管理人员围绕井塔楼施工这个共同的目标任务，大力开展技术创新和管理创新，分别完成7项技术革新和2项工艺创新。其中，对大尺寸滑模架滑升过程中墙和各层主梁、及电梯间一起滑升因为受力不均匀影响滑模质量及垂直度这个难题，技术人员与班组职工一起现场攻关，采用受力不均匀处用两个千斤顶同时作业和双爬杆同时作业的技术方案，巧妙地攻克了这个难题，保证了工程质量。在绞车大厅提升机等3米以上大梁施工中，围绕如何保证梁钢筋及吊筋绑扎到位，根据设计规范梁上所受集中荷载主要由横向钢筋承担的实际情况，通过受力计算把吊筋转变成附加横向箍筋使得梁钢筋施工难度大大降低，大大缩短了施工时间，创出了不足一个月滑模50米，提前一个月完成主体封顶的好成绩。在施工过程中和竣工验收时，业主对工程质量非常满意，计划申报优质工程。这种贴近一线和插入班组的新模式，是项目管控模式的创新，也是干好在建工程和提高履约能力的基本要求。

打好项目目标成本的“攻坚战”

    守好项目经济效益这个“钱罐子”，必须抓好成本管控、工程结算和清欠这三个关键环节，这是项目经营的核心。

第一、全方位管控成本。项目开工前，公司经营部门要测算好项目的目标成本，与项目部达成一致后就作为项目部的责任成本，进行层层分解。对此，项目部表现出来的态度就是对成本严细管理，“斤斤计较”。项目开工后，成本管理由预算管理转向动态管理，主要从两个方面进行管控。一方面做好成本控制。围绕材料、人力、机械设备、分包等重点环节，采取措施控制成本支出。在材料费控制上，按照图纸计算工程量划定定限额领料标准，出台材料节约奖罚制度，严格执行集中采购制度。在人工费控制上，将安全生产、文明施工及零星用工按比例一次包给班组，进行包干控制；充分利用现有机械设备进行内部合理调度，提高主要机械的使用率；在设备选型配套中，一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。对各个环节和各个阶段，都要将实际成本与目标成本进行对比分析，查找发生偏差的原因，制定改进方案。在三山岛金矿及蚕庄金矿井塔楼施工中，他们从加强现场材料管理入手，推行了严格的材料领用和使用考核制度，有效杜绝了材料的跑冒滴漏，在现场基本找不到乱丢乱放的废旧材料。另一方面通过技术创新节约成本。采用新技术，新方法、新工艺、新材料缩短工时，提高了效率。施工过程中，做好成本的核算分析，及时办理结算及追加签证等，提高项目效益。

第二、及时搞好工程结算。在工程结算方面，他们始终奉行两个原则：一是及时，二是足量。及时，就是要求对中间结算和竣工结算速度要快。在中间结算方面，紧跟施工同步进行，一环接一环，在规定时间内完成任务。在竣工结算方面，及时提交完工验收申请报告、工程竣工验收报告、竣工结算报告。足量，就是按照合同约定，根据实际完成的工程项目情况，履行好工程量变更签证和索赔职责。必须一项内容一报告，及时签证，切忌多项内容集中报告和签证。签证时要做到有理、有据、有节。

第三、持之以恒的抓清欠。清欠是一项难度最大的工作。他们的态度是硬着头皮、拉下脸皮、动好嘴皮，贴得紧，粘得牢，不放弃；在方式方法上，坚持进对门，找对人，办对事儿，有毅力。按照这样的思路，项目经理带头，通过各种途径和渠道，掌握和了解业主的资金动态，认真做好工程款回收和清欠工作，使工程项目进度款回收率达到合同约定的比例。　（中国华冶集团　侯宪台　武平文）　②