浅议冶金建筑施工企业项目成本控制

中国第二十冶金建设公司经营计划部部长   樊金田

冶金建筑施工企业的主导产品是建筑工程，而建筑工程成败的关键在很大程度上取决于承担该项目管理的项目经理部，而决定该工程最终成果的是贯穿于整个项目建设进程中的过程管理与成本控制。

由于建筑产品的特殊性，一是产品的不可移动性；二是买方事先已经确定；三是产品的生产周期较长；四是每个产品的造价都不相同。这就给建筑施工企业的成本管理带来了很大的难度。此外，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有控制住成本，利润空间才能打开。成本控制的落脚点在项目，这就要求项目管理人员本着项目施工管理的内在规律，以施工项目成本管理为中心，履行工程的承包合同，增效节能，走内部挖潜的路子，实现项目的各项承包指标，通过降低成本，真正使项目成为企业的利润源泉，最终实现经济效益的最大化。

近年来，我公司在加强项目成本控制方面做了不少有益的尝试，并收到了一定的成效。

一、进行项目成本预测是搞好项目成本管理的前提

    项目成本预测是项目追求经济效益最大化的一项重要工作，是项目成本管理的第一环节。如果不做项目成本预测，对项目成本可能就心中无数，无法正确分析评价前期营销效益及后期项目管理效益。在工程中标之后，施工任务下达之前，公司职能部门首先对构成该工程的项目成本进行逐一分解，并根据市场现行价与企业内部价格平台测算出各个子项目的成本价，在此基础上，分离出该项目的预留利润（总公司留利）。将分离后的作业指导价格及项目初始实物量清单下达给项目部，作为项目部的责任目标成本，项目部根据工程开工后的实际情况，制定该项目的计划成本。下图能简洁的说明项目成本分类及构成情况。

二、实行标价分离，变过程控制为事前预控，是进行成本控制预测的一项重要工作

标价分离是施工企业推进规范项目管理、提高经济效益的一个前提，也是工程造价管理的一个新课题。标价分离一般应按以下几条原则进行：一、项目上不承担企业在投标竞争过程中考虑的原价、让利或估价失误形成的风险；二、标价分离时根据企业内部价格计算目标成本，项目上不承担不可预见的外部市场的价格风险；三、项目部要承担自身的管理风险，即项目承担以后，由于自身管理原因造成的风险；四、建立目标责任制，便于项目成本控制，项目部承担在施工过程中直接发生的在项目部管理职责权限内可控制的各种消耗和费用；五、明确项目层的可控成本（目标成本）和企业的预留利润有利于项目的成本控制。六、项目部要在责任目标成本的基础上，编制本项目的计划成本，进一步用WBS方法（工作分解法）按工程的部位结构进行成本分解，为分部分项工程成本控制提供依据。

三、签订《项目管理目标责任书》是搞好项目成本控制的基础

项目开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把目标成本、工期、质量、安全等指标以协议的形式写进责任书。实践证明，责任目标成本管理是被施工企业广泛证明的一种有效的管理模式。其基本内容包括：目标责任成本的确定，目标责任成本的分解和落实，目标责任成本结果的考核等。其中的关键是合理地确定和分解目标责任成本。公司现行的目标责任成本为标价分离后的目标成本。

首先，要确定“文件化”的责任成本管理办法（本项目的预结算管理办法），建立“文件化”责任成本管理体系，并使之成为一项规范化的制度（工程项目管理实施细则）；其次，建立以项目部为核心的成本控制体系，把项目盈亏同承包集团考核挂钩（项目经理部工资分配办法），看施工组织，现场管理是否到位；成本预测、合同管理是否到位；成本控制、财务开支是否严格，并将成本细化到每一个人，形成“人人细算成本、个个当家理财”的全员、全过程、全环节、全方位成本管理体系。再次，为保证责任目标成本管理体系的建立和良好运行，必须建立事前、事中、事后控制考核制度。事前：就是要对施工组织方案进行可行性、经济性和最优化方案的分析比较，从而确定责任目标成本；事中：就是要联合经营、财务、审计部门进行监察，除检查费用开支的合法性外，还要详细检查成本管理工作是否扎实，是否按管理办法进行实施操作；事后：即对竣工后的工程采取“解剖麻雀”的方式，进行项目经济活动分析，总结经验，发现不足，明确责任，“排队抓尾”。

下图为我公司项目管理目标责任书所涵盖的内容。

四、充分利用社会资源是降低项目成本的保证

由于企业自身资源有限，因此充分利用社会资源成为建筑施工企业的必由之路。项目的成本最终是通过分包、租赁、采购合同来实现，能否实现成本的降低取决于分包、租赁和采购合同。

在分包管理中，要坚持依法分包，效益优先，强化管理，责任清晰四原则，做好四方面工作：一是全面推行分包的招投标制度，规范运作，阳光操作；二是倡导专业分包和劳务分包；三是强化分包合同管理和过程管理；四是加强项目经理部的基础工作，通过科学、规范、系统的分包管理不断提高经济和社会效益。同时加强与分包商的相互沟通与了解，提倡战略协作，共同面对竞争激烈的市场考验。这里的战略协作指的是更加广泛的合作，包括工程项目的信息采集、跟踪、投标一直到工程竣工验收、审计的全过程、全方位的合作。公司目前对分包商采取了《工程专业（劳务）分包资格证书》管理，制定了《工程分包管理办法》和《分包工程招投标管理细则》，每年度对合格分包方进行一次总体评价，对其中优秀分包方进行表彰。

大型冶金工程项目，工期一般时间跨度较长，市场的周转料具、大宗钢材、商品混凝土及主要施工机具价格波动比较大，因此经过详细分析后，签订远期合约是行之有效的降低成本的方法。由于远期合约从签订到实物交付要经历很长一段时间，在这段时间里，市场价格在不断波动，买卖双方都分担了价格风险。但就施工企业而言，不仅可以保证供应和使用，而且降低了采购成本，避免了价格风险。

五、做好设计优化工作是降低项目成本的重要手段

所谓设计优化工作是在不影响质量的情况下，提出价格较低的代替方案，并争取设计院的认可。应该说最近一、二年我们这方面的意识都在提高，这方面的案例也不在少数。

就目前的体制和现实而言，工程造价的管理和控制工作就是预决算，即预决算人员根据已经确定的施工图计算工程量、套用定额、计取费用（施工图预算），或在施工结束后根据图纸和施工组织设计以及现场施工签证记录等资料编制竣工决算。这固然是必要的，有用的，但我们也要看到，当预决算人员编制施工图预算或竣工决算时，施工方案和设计图纸都已经确定了的，而施工是以按图施工为原则，那么这时预决算人员所做的工作只是计算设计变更所产生的费用变化以及防止高估冒算，也就是说现行体制下，预决算人员的工作只是事后算帐。

如何解决现实问题,争取企业的合理利润,就必须在项目初期阶段与设计紧密结合，根据以往的施工经验，尽量说服设计方进行早期设计修改。如各种参数及含量等等，前期工作做的好，企业隐含效益就越大。 

六、选择合理的施工方案，利用适用的技术争取更大的降本本空间

选择施工方案的原则应是合理适用，进一步说就是在能够满足需要的前提下价格最低的方案最好，而不是技术越先进越好，这与投标时有一个反差。在投标过程中为了争取到技术标的最高分，常常把最先进的技术和最先进的设备都用上，殊不知这往往给工程成本控制留下一个难题，如果业主一定要求按照投标文件的技术方案施工，势必会带来成本的提高，这就需要项目部根据实际情况及时与业主、设计院沟通，选择最合理的施工方案。

在“僧多粥少”的建筑市场，想要争取到多份额的定单，其影响因素很多，其中提高企业核心竞争力是一不可忽视的重要原因，而技术创新和方案优化更是降本增效的重要手段。

七、加强材料成本管理是降低项目成本的重头戏

由于材料费一般占工程成本的60-80％，因此材料的成本如果得不到有效控制，那么降低整个项目成本就是一句空话。材料管理降低成本是篇大文章。去年我公司完成建筑施工产值49.89亿元，综合分析甲供材及自采材料所占的比例为62.3％，其中自采材料所占比例为25％，通过采用“比价材料采购法”降低采购成本百分之一计算，则年降低材料费约1250万元。这对目前施工行业来说是多么诱人的经济效益!因此，在施工项目管理过程中“比价材料采购法”降低采购成本有很大潜力可挖，必将对施工企业的生存和发展以及竞争能力的提高起到积极的作用。首先，必需进行材料采购分供方的选择，建立供应商档案和准入制度，建立健全材料采购各项规章制度，建立价格档案和价格评价体系。物资管理部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。要建立物资材料采购价格分析制度，对每笔大宗材料的采购成本进行分析，零星采购每月定期进行综合分析。并通过对付款条款的比较和选择，把握价格变动的时机，以竞争招标的方式向材料制造商直接采购或结成同盟联合订购，选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同等方法来降低材料成本。

八、进行成本的偏差分析是搞好项目成本管理的重要方法

成本的偏差控制，就是通过采用成本分析方法，找出计划成本和实际成本间的偏差，并分析产生偏差的原因及变化的趋势，进而采取措施以减少或消除偏差。

近年来，我公司在加强项目成本控制方面不断总结摸索，建设公司层面每年都召开一到两次针对大型项目的专项经济活动分析，不断完善项目过程的成本控制，检验标价分离实施效果，加大对项目成本的预测、预警、考核力度，并收到了较好的效果。