探索管理创新进行流程再造

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探索管理创新进行流程再造

全面实现设计过程信息化管理

北京首钢设计院

　　北京首钢设计院是首钢集团全资子公司，全院现有员工1000余人，其中高工及教授级高工近400人。在2004年全国勘察设计企业营业收入统计排名中位居第13位。　　2003年到2005年首钢设计院完成了一大批重大冶金建设项目的设计和工程总承包任务，在我国冶金工业的建设史上写下了浓重的一笔，也为我们积累了丰富的经验。但是我们也更加清醒的认识到，现有的管理模式已经不能满足事业发展的需要，跟不上新形势和新任务给我们带来的新变化，我们必须在管理模式上创新，才能够很好的把握住新的挑战和新的机遇，才能够使首钢设计院实现跨越式发展。今年，我们尝试进行了工程设计管理的信息化开发，进行设计项目工作流程再造，创新了管理模式，取得了较好的实际效果。　　一、实施工程设计信息化管理的背景：首钢的战略搬迁和结构调整为我们带来了发展机遇和严峻的挑战。2005年，首钢设计院抓住首钢搬迁调整的历史机遇，特别是在迁钢2160mm热轧、首秦4300mm宽厚板轧机、曹妃甸钢铁厂等建设项目中，乘势而上，仅用18个月就全面完成了迁钢和首秦两大钢铁基地的一期建设和投产，二期工程也全面启动。首秦一期工程被国内外企业家誉为“艺术品”，大大提升了首钢设计院的企业形象。曹妃甸钢铁厂是首钢总公司的战略性重点工程，建设起点高，标准高，要求高，举世瞩目。首钢设计院创造性地组织开展各项前期工作，凭借设计院发展过程中形成的丰厚技术沉淀、对国内外钢铁行业先进技术的关注、搜集，以及对钢铁行业发展的前瞻性理解，日夜拼搏，于4月底前按要求完成了《新首钢曹妃甸钢铁厂建设大纲》等文件，得到了有关领导和专家的好评。在此基础上，全面组织开展了《首钢曹妃甸钢铁大厂可行性研究报告》的编制，于8月19日顺利通过了北京市政府咨询审查，已上报国家发改委接受审议。在行业内的影响进一步扩大，得到了国内外知名企业的高度关注。　　近两年，尤其是随着曹妃甸工程进入实质性的设计阶段，我院的设计任务发生了质的变化，我们把这种变化概括为“六个升级”：一是工程项目技术从国家先进级上升到世界先进级；二是工程项目投资任务量从2004年的110亿上升到2005年的180多亿(不包括曹妃甸项目)，今年的设计任务量比去年提高60%以上，明年的设计任务量比今年还要有较大幅度的提高；三是工程设计组织从百万吨级冶金项目设计组织，到千万吨级超大型高难度项目的总体设计管理和技术总集成；四是对技术人员的需求，不仅需要企业专家，更要向国内外专家借智；五是从企业内部、冶金行业关注到国家关注、世界关注；六是从首钢内部协作为主，到与国内冶金设计行业竞争对手、国际一流企业合作。新的形势和要求，使我们感受到了前所未有的压力和挑战，同时我们也认为这是历史赋与我们的前所未有的发展壮大的机遇。面对空前的压力和难得的机遇，我们深刻认识到，要完成历史赋予我们的重任，不仅要靠人才、靠技术、靠拼搏，更要靠管理和创新。如何改进和完善现有的工程组织管理模块，采用更为科学、有效、先进的管理手段和方法，成为摆在我们面前的一大课题。传统的设计生产组织和管理模式，存在诸多问题，一是项目信息沟通困难；二是项目管理控制不及时、不到位；三是项目信息流转效率低下；四是劳产率与国内其它先进的兄弟院比起来还有一定差距；五是设计力量的调配不能做到动态化等。为了解决存在的问题，也为了高质量地完成各项工程设计任务，必须进行管理创新，要在工程组织管理的手段和方法上进行创新和发展，向管理要效益，向管理要业绩。经过广泛的调研和分析，我们决定以开发生产系统网络化办公（ERP系统）为契机，全面提高我院的办公自动化水平，进行管理流程再造，提升内部管理水平，以适应形势发展对我们的要求。　　二、实施工程设计信息化管理的做法　　今年初，我们经过多方比较和探讨，确定了与北京理正公司一起共同开发ERP系统的工作方案。为了确保系统开发的成功，院领导班子专题研究了系统开发方案，确定了结合首钢设计院的实际需要和逐步完善的ERP系统开发工作思路。首先是院领导决心大，无论遇到多大的困难都要坚持把系统开发搞下去。何巍院长亲自担任系统开发领导小组组长，主要院领导、各专业室和职能部门的一把手都作为系统开发的重要参与人员，同时做为主要责任人对此项工作全面负责。其次是克服一切困难，抽调生产管理、技术管理、设计管理、计算机开发等各方面的骨干力量，组成了系统开发队伍，全力以赴投入到系统的开发建设工作中。还有是在涉及到系统的各个方面上提供全方位的支持，各个管理部门要按系统要求对工作流程进行再造，满足系统的要求。经过几个月的艰苦努力，我院的ERP系统初步建成，7月初已具备试运行的条件，并开始全院运行前的培训工作；7月15日选择设计工作已经在进行的四个工程项目做为试点开始了系统的试运行；8月15日系统正式投入运行，在施项目逐步纳入系统中运行；9月1日起我院所有的在施项目全部进入系统中运行。目前，系统已平稳运行了3个多月，达到了预期效果。已先后有十多家国内设计院所到我院进行参观和学习。我院的ERP系统也被建设部确定为“十五”攻关课题的信息化示范工程项目。　　三、实施工程设计信息化管理的功能和特点我院ERP系统是完全按照设计生产管理实际进行定制开发的，其主要功能及特点如下：一是系统涵盖了工程设计过程的全流程。我院的ERP系统以项目管理为主线，从项目的组织策划到成品上交全部在系统中完成。这是我院现有系统的最大特点，也是系统开发的难点和主要内容。我院的ERP系统主要功能如下：下发项目设计任务书；设计项目经理进行项目组织策划、下发设计通知书、下发设计输入文件和事前指导书、下发设计进度计划表、专业计划分解管理、计划调整提出和审批、互提资料的提出和接收、设计成品提交和管理、设计更改管理、施工配合管理、设计合同管理、资金回收管理、设计产值管理、工程反馈管理、项目考核管理、季度计划管理、设计工时管理、计划动态监控、综合查询、即时消息等方面的系统功能。二是系统最大限度地实现了业务流程规范化、数据处理分析智能化、数据传输网络化、资源利用共享化、辅助决策科学化、信息沟通及时化、组织过程透明化、管理流程规范化和工作效率高效化。ERP系统运行以后，各类信息都反映在系统中，能够最大限度地解决了信息沟通渠道存在的问题，使各管理职能部门和各专业能及时获得基本信息。同时ERP系统全面加强对工作流程的控制，达到提高效率的目的，最终建立起先进的管理信息化系统。　　三是实现对工程项目组织实施过程的动态管理，全程监控。通过ERP系统的实施，能够对工程组织实施的全过程进行动态控制，全程监控，及时了解和掌握项目各个环节的进展情况，提高各项工程组织管理工作的动态协调能力，能够有效解决工程项目信息沟通困难、项目管理控制不及时、设计过程管理随意性大、项目信息流转效率低下等方面的问题。ERP系统最大限度地提高工程组织管理及设计全过程的信息流转能力，使各方面能够以全方位的信息掌握为基础，极大地提高生产、管理的控制、反应、调节能力。通过系统可以随时了解每人专业和工作量，每个人的工作，互提资料的提出情况，专业总的工作量，每张图纸是否完成，每个计划节点的完成情况等，对项目的进展情况和存在的问题能够做到一目了然，动态掌握，最大限度地解决了过去存在的信息沟通不畅的问题。例如，通过系统的“项目监控”功能，对各专业的计划完成情况能够做到动态、直观、准确地掌握。在该监控界面共有四种颜色，黑色表示该计划节点尚未到期，绿色表示该计划节点按计划完成，蓝色表示该计划节点在计划节点后完成，红色表示该计划节点未完成，而且把计划的时间和实际完成的时间同时显示在界面上。在监控界面中的计划时间和实际完成时间，都是从系统中自动提取出来的，人为无法控制。这就最大限度地解决了显示界面人为因素影响的可能。作为工程设计管理和计划控制，我们应该知道一张计划安排表常常有十几个、甚至上百个具体的计划节点，如果单靠管理人员来了解，我们是很难掌握每个节点的完成情况的。　　四是系统严格执行质量管理体系的有关规定和要求。这不仅体现在运行过程中，更多是体现在系统开发过程中，一是在系统开发过程中严格贯彻执行质量管理体系的规定和要求；二是系统总的流程设置严格按照质量管理体系的要求；三是在系统流转过程中，能够自动形成质量管理体系要求的各类表单；四是各类文件的审核、批准、签发及流转等都在系统中留下签名或记录；五是对有关质量管理体系的执行情况能够实现动态监控，及时指导。ERP系统的开发和投入使用，本身就是对质量管理体系执行力度的强化，有力地促进和保证了质量管理体系的贯彻和落实，从而最大限度地提高我院的质量管理水平。　　五是进行工时填写和管理，探索工时管理的新思路。通过ERP系统的实施，对每项工程所耗费的人力进行统计分析，为改进设计工作提供依据；将每位员工所完成的工程任务及其所耗费的时间进行统计分析，作为员工绩效考评的材料，真正实现绩效考评的科学性、公正性。同时，也和国际上通用的以工时确定设计工作量，进行招投标相适应，逐步实现与国际通用做法的接轨。　　六是动态掌握设计人员工作负荷情况，可以在系统中随时掌握和了解到每个专业同时开展设计的项目、每名设计人员承担的设计项目、每名设计人员每天的工作内容和负荷等，为院里进行设计力量的平衡提供了第一手动态的最真实的资料。　　七是最大限度地实现了无纸化办公。系统运行以后，过去工程组织实施过程中需要复印下发的各类文字材料，如：设计输入文件、事前指导书、设计进度计划表、专业计划分解、互提资料、质量评审表、工程反馈、发图通知单等都从系统中进行下发或上报，不仅实现了无纸化办公，而且还极大地提高了文件流转的方便性和及时性。八是系统自动提取和汇总大量工程数据。通过系统我们能够随时了解和掌握有关在施项目、签订设计合同、签出设计合同、资金回收、设计工时、产值核发、设计更改、完成图纸等方面的最新数据。同时系统可以对每个项目的成品图完成情况、完成图量、成品发出时间、项目已发图纸清单、项目未发图纸清单都能够方便快捷地查询到，而且可以分部门、分项目、分阶段、分类别等条件进行查询。　　四、实施工程设计信息化管理的效果和体会我院的ERP系统从运行到现在，极大的提高了工程管理效率，对职能管理水平的提升起到了极大的促进作用，预期目标已初见成效。目前已有400多个项目在系统中立项，其中有近200个项目在系统中全流程运行；通过系统已流转各类有效表单9000多份；通过系统发出了施工图1700多套；系统中已保存了80多套完整的高阶段成品文件。通过ERP系统，我院的许多日常管理工作都通过系统实现，如设计产值管理系统，我们已完全通过系统进行设计产值的提报、审核、专业产值预分、专业产值预结算、专业产值审核下发等。通过ERP系统的实行，我院工作效率的提高已初步显现出来，9、10月份我院每个月完成设计产值近1600万元，比前几个月完成的设计产值的平均数提高了15%左右；由于大量电子文档通过系统流转，我院每月节省的复印费用初步测算在3.5万元左右。随着我院ERP系统的运行，所产生的综合经济效益也将逐步全面的得到体现。　　工程设计管理系统是非常复杂的系统工程，其复杂性一方面体现在系统本身；另一方面是要转变管理思路，改变传统习惯，更新思想观念。我们的体会是必须抓好以下几个关键环节：　　一是领导高度重视。有人说：“信息管理系统是一把手工程”。如果院领导没有信息和决心，系统的开发和运行是不可能顺利的。在系统开发过程中，我和几位院领导多次召开专题会，研究系统开发中遇到的问题，推进系统开发的进展。在系统进行正式运行的关键阶段，我们也遇到不小阻力，关键是大家对系统有一个认识和熟悉的过程，这时候如果院领导态度不坚决，各部门行政一把手重视不够，很可能造成系统在试运行阶段就出现问题。因此我们在各种会议上强调ERP系统的运行是刚性要求，是强制性的，全院上下必须无条件地运行，并且明确提出各部门的行政一把手是本部门系统运行的第一责任人，对于个别人对系统运行重视不够的现象，何巍院长提出“不换思想就换人”。在这种思想指导下，系统渡过了最为艰难的试运行阶段，极大地推动了系统在全院范围内的正常运行。　　二是要建设一支高素质的开发队伍。在我院的系统开发过程中，安排工程管理部部长、计算机室主任牵头组成工作小组，抽调其它各方面的业务骨干组成系统开发队伍，全身心地投入到系统开发过程中，在系统开发的关键阶段，院里又抽调部分专业人员参与到系统的测试工作中，这样既保证了系统开发的质量，也保证了系统开发的进度和在全院范围内的推行速度。　　三是攻克难点，从最为复杂的设计管理系统入手。我院的系统开发，先把流程最复杂、开发难度最大、涉及部门和人员最多的生产管理系统作为系统开发的重点，这样把难度最大的系统开发成功了，其它部分功能的开发和完善就可水到渠成，顺理成章的保证了整个系统开发的成功。　　四是要保证系统开发费用的投入。我院的ERP系统到目前已投入350多万元，我们购置了最好的主机服务器，新购买180多台计算机，建立正规的计算机培训中心，把ERP系统列为我院新技术开发项目，对贡献大的开发人员给予重奖等，这些都为系统开发尊定了坚实的物质基础。　　五是重视培训。推广应用是直接关系到信息化建设成败的关键因素之一，开发出来的软件要应用好，取决于管理人员和专业技术人员对信息技术应用业务的实际理解和掌握程度。在本系统投入使用前我们对使用人员按照不同层次和不同要求，进行了全员培训。　　六是建立行之有效的规章制度。我们制定了《北京设计院ERP系统使用与维护管理办法》，以此做为个人的绩效考核和部门的业绩考核依据，保障了系统的正常运行。　　ERP系统是我院进行管理创新的一项重要措施，系统的全面运行对我院提升内部管理水平，提高工作效率，圆满完成各项工程的设计任务起到十分重要的促进作用。目前系统运行良好，我们正在实施第二步计划，在进一步完善已经投入使用的各模块基础上，着手开发编制概预算管理、网络化制图、档案管理、行政办公等方面的信息化管理，在管理创新方面进行新的探索和实践。同时我们也愿意和希望与同行进行联手开发，走出一条国内工程设计管理信息化的新路子。

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