中国企业尤其是中国的建筑施工企业必须走出国门承接国际工程，已经成为业界共识。而国内建筑施工企业在国际建筑市场上博弈，最难的不是项目的实施管理而是投标竞得项目的同时又能保证企业盈利或承受的风险可控。笔者认为以下几点有助于提高建筑施工企业的国际竞争力。

提高企业国际化程度和综合实力

要承接大型国际型工程项目，企业的国际化程度和综合实力是必要条件。

国际化程度很高的企业应具有与国际一流企业长期合作的经验和体会，可以在管理理念、管理模式和方法等方面同国际通用做法保持一致，适应国际工程管理的潮流和环境。国际化程度理论上应通过直接经验获得，但在信息化程度很高的今天，如果企业拥有一定数量的国际化人才，通过间接经验获得在实践中活学活用也可以达到国际化管理水平。

企业综合实力的打造则是一项系统工程，应将其列入“××五”规划，站在企业发展方向的高度从软、硬件方面进行规划、引导和实施。

国际化人才的培养

在百度百科中把国际化人才定义为：具有国际化意识和胸怀以及国际一流的知识结构、视野和能力达到国际化水准，在全球化竞争中善于把握机遇和争取主动的高级人才。国际化人才应具备7种素质：宽广的国际化视野和强烈的创新意识；熟悉掌握本专业的国际化知识；熟悉掌握国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；具备较高的政治思想素质和健康的心理素质，能经受多元文化的冲击，在做国际人的同时不致于丧失中华民族的人格和国格。

企业应根据其发展规划进行调研，通过挖掘自身潜力和借助外部猎头公司等方式组成人才梯队。对工程技术人员进行外语、管理、造价等方面的培训，使其成为复合型的国际化人才是企业走出去战略不可缺少的一步，是挖掘自身潜力的一个很好的方法。

建筑企业走出去的战略方针，对工程技术人员提出了全新的挑战。我国的工程技术工作没有把技术和管理有机地结合起来，工程技术工作和工程管理工作基本上是脱节的。国际工程项目管理中由工程师一方负责的工作，在我国目前分别由设计、工程造价、招标机构、监理单位等多家单位分别负责，这就违反了认识事物的连续性和统一性原则，各自为政的结果使管理效能低下。作为一个工程技术人员，仅懂技术不行，还必须要懂得工程管理，只有两者兼备的工程技术人员才能充分发挥其能力和水平；当然，不懂工程技术，则项目管理工作根本无从谈起；工程技术和工程管理两者不可或缺。建筑市场所需要的是技术、管理都懂的复合型人才。

工程技术人员经过项目管理、工程造价、国际惯例方面的适当培训，英语、沟通、创新意识和心理素质等方面的强化训练后输送到项目管理的各个领域，充分挖掘工程技术人员的潜力，不失为推进建筑企业国际化进程的一种有效方式。

强化基础建设，搭建标准化管理平台

加大培训力度和广度，提高全体员工前瞻性意识，规范项目管理和运作。按国际惯例，统一项目管理思路、管理术语、管理过程、管理关键要素、管理操作规则，形成自家企业独有的项目管理手册(Hand Book)；花成本、下功夫培养总承包和项目管理相关专业人才，形成系统性的管理手册，将企业打造成“铁打的岗位流水的员工”。

做好前瞻性的储备和信息平台建设工作

知已知彼、百战不殆。对于陌生的建筑市场和建筑领域，必须提前做好各项准备工作，才会有抓住机会的能力。

根据国际工程项目管理模式的主流发展方向和国际建筑市场地域特点，确定企业战略发展目标和人才储备方针。单一的技术、估价人员可以通过外部聘用解决，而站在一定高度对拟投标项目进行标前策划、标中组织、标后控制的项目策划经理必须企业自己培养。

信息平台建设的目的是资源共享，也是前瞻性储备内容之一。国际工程项目地域、管理模式、项目本身千姿百态，信息平台的建设和及时更新可以为快捷组建投标小组、即时切入投标项目要点提供引导和借鉴，也可以最大限度地节约企业资源。

劳动力的新形势与企业发展新思路

今年以来，中国工人低价优势不复存在。企业应构建新的组织机构，修正之前的管理思路，尤其是国企应修正大批人员下岗、工人骨干缺失问题，构建以下金字塔状的组织机构，打造能文能武、实力强劲的综合性施工企业。

 

建议的企业架构

准确识别风险，有效把握机会

从技术角度来看，项目风险主要来自于形成工程实体的工程材料采购、加工和施工工艺不可行，而机会则主要是通过对项目设计程度和设计内容的把握上。

因此，施工企业要做大做强不仅要与设计单位和加工企业联合，还要针对拟进入市场的具体情况做好技术和管理储备工作。

辩证看待眼前利益和长远目标

与国内外优秀的业主和管理公司合作，提高企业知名度；同有经验的业主/PMC合作，能学到许多项目管理的方法，提高管理素质；同优秀的设计单位合作可以优势互补。放弃眼前利益，借此在行业内闯出名气；搭船出海，达成长远发展愿望。

建立稳定、可靠、诚信互动的分包商管理体系。

大型建筑施工企业另一块短板是施工队伍。企业做大做强，必须向EPC总承包和PMC方向努力，用技术和管理创造效益。拿到的项目如何实施，施工队伍选择对了，项目成功了1/2，供货商选准了，项目又成功了1/4。

培育分包商队伍是企业长久之计，好的供货商尤其是特殊材料、特殊工艺的提供者还可以给建筑企业带来商机。

建立分包商管理体系，要把重点落实到能打硬仗的地方军和有特殊作业能力的分包商上，随时掌握施工技术、施工装备、施工能力的最新发展状态，大力促进施工与设计的紧密结合，优化设计方案，通过体现设计的先进性、经济性和合理性体现企业的整体战斗力。

通过长期合作，建立战略联盟，努力得到重要供应商在资金周转、生产优先、服务及时等方面的全力支持，降低实施成本、提高抗风险能力。

进军国际工程建设主流市场前路漫漫，战略布局是首要

据美国《工程新闻记录》（Engineering News-Record-ENR）的统计资料：世界顶级200家国际设计企业和世界顶级150家全球设计企业中，有近一半是EPC型的工程公司。

世界顶级的225家国际承包公司中，多数承包商同时也是世界顶级的设计企业。

美国有近一半的工程采用EPC模式，国际上大型项目总承包比例约80％。石油、化工、电力等行业近100％。

EPC已经成为工程建设的主流形式，且各国政府都在不遗余力地将本国企业推向国际化平台。

建筑业大型国企面临的尴尬境地可用“高不成低不就”形容，在低端建筑市场，无法与直接带队伍的新兴民营企业拼价格；在高端建筑市场，因无设计支撑又缺乏国际化人才，在EPC市场无法与顶级承包商抗衡、也无法与顶级项目管理公司叫板；中国真正有实力的建筑施工企业是大型国有控股企业，庞大的机构设置和较长的管理链条增加了其管理创新、机制变更的难度。

大型国企其发展方向只能是走向高端建筑市场，公司的业务应越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做EPC、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，并逐步摒弃单纯施工的业务。　（中国二十冶集团　柏桂香）　②