金秋十月，中冶宝钢技术重机分公司又迎来了新一轮的收获，任市场风云变化，始终踩着不变的脚步，在纷杂的市场中巡梭，这份从容与淡定来自一贯的管理坚持和市场的守候。

回顾重机分公司的九年管理路，管理线条一如既往的清晰，管理手段逐步优化，逐步达到行动军事化，团队人性化，人才专业化，营销阵地化，管理数据化，流程系统化和作业标准化，在管理提升中逐步把握机会、苦练内功、搏击市场。

    一、宣传到位，思想先行 

    中冶宝钢技术总经理助理、重机分公司经理曲登伟作为宣贯的第一责任人，在全公司范围内开展了管理提升的宣贯，他经常说道：“理念”，顾名思义，即理性的概念。“管理理念”即管理在理性方面的概念。“管理理念”的提升就是对管理的进一步认识，简言之就是对管理的重新定义。管理像涉过沼泽地一样。有时候你会感到确实取得了相当大的进步，但有时你会发觉四周都是鳄鱼或者被美洲红树困住。这时你很容易发生恐慌，并自发作出反应，而且极易忘记你到沼泽地来的原因。这个时候就要回到原点思考问题，找出突围的思路和方法。比如说首先是要把沼泽地的水排干，辨明前进的方向，运用新式工具迅速达到目的地。为了教育大家避免管理的惰性和管理的不作为给企业发展时间和空间带来的危害，他还讲了一则故事：有个年轻的国王登基，为了治理好自己的王国，他决心学习天下的智慧。为此他征召国内的智者，命令他们把所有的智慧书搜寻来，供他阅读学习。
    5年过去了，智者们辛苦赶回来了，身后的骆驼队背着5000本智慧宝典。国王一看头都大了，这么多书如何去看啊。就命令智者们去精简浓缩。    5年过去了，智者们求见，身后的骆驼队背回来500本书，国王仍嫌太多。    又是5年时间，智者们带回来50本巨著。这时的国王已被各种问题搞得更加心烦气躁，等待的也更不耐烦，还是觉得多。又过了几年时间，当智者们把亲亲苦苦浓缩成一本书进献到国王面前时，他早已没兴趣看这本书了，也没时间去实践这些智慧了。国内问题丛生，国外敌人不断入侵，自己也百病缠身，任何智慧可能都解决不了他的问题了。他以此为例说明管理的时效性和循序渐进是多么重要，以此来激励大家管理提升的原动力。

    二、定期诊断,目标先行

    一个面向外部市场的企业，一直在大海里遨游的企业经常在波峰和波谷间徘徊，尤其在强敌环伺，市场严峻的形势下，靠什么在市场站稳脚跟？靠什么组合拳出击？拳头的力量有多大？靠的是管理者的悟性和敏锐嗅觉，悟得越早，行动越早，“悟”在于个人是系统思考，在于企业是系统诊断，诊断后找到瓶颈所在并且快速突围瓶颈，找准定位，全面应对，突破前行，才是管理者应有的作为。曲经理在带领大家诊断的过程中，感到产品不能完全适应市场的变化；生产成本居高不下；采购环节招标比价流程过长；质量管控和安全管控还达不到全覆盖；经营风险无处不在；人力资源结构不尽合理；体系建设还较为薄弱；压力容器、整车销售资质、施工总承包等资质受限制约了经营开拓，绩效考核还不能达到合理评判，影响了分配激励性的发挥等企业短板；找到问题所在，分阶段制定目标定期推进。

    三、分工明确，责任先行

管理推进不是雾里看花，不是水中望月，不是纸上谈兵，闭门造车，而是达成共识后深入骨髓的管理意识带动的管理作为，曲经理多次说道：如果管理不思考；下现场不解决问题；搞经营不研究市场和对手；研发没方向，走老路；日常工作有布置没落实，有检查没考核；出了问题不追究，不问责；企业无长远发展规划和战略决策；安全、生产，突发状况无完善的应急预案；大家在忙忙碌碌中度过每一天，是没有作为的，因此，在管理的过程中，每个管理者都在承担相应的责任，都有管理的区间和范围，并针对市场的恶化环境，提出了营销市场化管理、研发市场化管理、生产系统化管理的三大提升要求，由副经理主抓三大系统管理的全面提升，各厂各科分别定目标、排计划、层层落实、全面管控，力求做到管理优先，责任为大，管理的不作为作为企业问责的要点进行考核，各级一把手真正做到责任先行。

四、措施到位，管理先行

    在管理提升过程中，曲经理运用管理理论中的7P管理法进行系统推进，7P管理就是目标点、内控点、盲点、可视点、作业点和标准控制点的组合总称。

7P管理循环是将控制点管理、盲点管理、真空点管理等管理原则的综合运用，

针对市场的真空点、研发的可视点和内部管理的盲点，制定目标点，找准内控点，落实作业点，解决真空点、寻找可视点，扫除盲点，才能达到爆发点。用7P管理法贯穿营销市场化管理、研发市场化管理、生产市场化管理三大管理主线，面对如履薄冰的市场，积极应对，按照三条主线逐步放散，系统归口，找准方向，问诊短板，制定措施，逐步推进，并提出了“树立全员危机意识、积极寻求市场突破、降低经营风险、研发设计转型、转变管理方式、改变生产模式、杜绝“机关”作风、狠抓基础管理，加大宣传力度，推广企业品牌”的十大管理要求，并通过头脑风暴、措施保证、制度考核、系统总结、典型引路的管理手段来逐步实现管理的提升。在管理提升的第一、第二阶段，重机分公司共下发各类管理文件9份，召开动员大会1次，召开专题会11次，中间检查6次，编制《管理提升行动计划书》12份，撰写管理提升专题报道14篇，从制度上、手段上全面推进。

五、全面提升，效果显著

    没有格局哪有大局；没有大愿哪有大业；唯有提升，定能收获。在管理提升活动中，中冶宝钢技术重机分公司的每一个管理者深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次沟通交流都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；敢于担当负责，勇于承担风险、勤奋学习，亲自垂范，监督和推进各项管理业务提升，取得了较为显著的效果。
    1、一次销售的成功转型，破冰前行

在2012年市场危机四伏，强敌环伺的不利局面下，重机分公司的焊接式渣罐的销售杀开了一条血路，成功地打开了有色市场之门，实现了从钢铁到有色的华丽转身，共计销售各种规格焊接式渣罐142个，总产值达到5000多万元  这是营销战略性转变的成功提升，是对产品、市场、技术的成功定位后获得的巨大收获，是真正意义上的破冰之旅，意义非凡。

2、一次最佳的战役，彰显实力
    2012年的“力拓之战”是最富于挑战最让人刻骨铭心的战役。
   “力拓之重”在于力拓项目是在钢铁行业进入极寒时期，“中冶重机”的产品订单曾经几乎接近冰点。大气候不佳的情况下“中冶重机”积极转变营销策略，从钢铁转向有色，从国内转向海外接下的重要一单，这一单不仅是中冶宝钢技术能否成为力拓合格供应商获得力拓项目资格的一场资格考试，也是重机分公司彰显海外项目作战实力的绝佳机会，是重机分公司的一号项目。
   “力拓之难”在于构件对接焊缝抽检率高于10%且必须进行Ⅲ级RT探伤，每个浮筒逐一进行密封试验，腔内还需灌注鱼油进行防锈处理，整个项目油漆附着力测试。面对严峻的工期和苛刻的质检要求，在于底漆、中间漆、面漆厚度严格执行国际标准，过程检验监测点平均每平方米在10个点以上。每层油漆的厚度非常难以把握，增之一分则太厚，减之一分则太薄。非常容易造成返工，为了让该项目能在国际市场上创响“中冶重机”品牌，重机分公司调整施工方案，积极应对面临的突发状况，领导蹲守现场，生产安全科全程跟踪，以办法总比困难多的大无畏精神，力保该项目的进展顺利，打了一场漂亮的力拓攻坚战。

“力拓之美”在于该项目汇聚了“中冶重机”全体员工的智慧和汗水，五个分厂团结协作，机关干部深入现场，高温、打磨、通宵鏖战成为常态；毛刷、砂纸、包装带成为伙伴；验收、检查、报检成为每日必修课，不平凡的100多个日日夜夜，昼夜轮班的200多名员工，最终拼抢出240套产品，700余吨构件。不但如期赶上船期保障了合同履约率，而且还为“中冶重机”品牌飘洋过海远赴澳大利亚开拓海外市场提供最有力的保障。从一个急难险重的项目中折射出一个团队的团结合作之美，攻难克坚之美。

3、一次成功的设备投入，如虎添翼——6000吨压力机的投入是2012年中冶宝钢技术战略性装备投入的重头戏，也是挑战自主创新能力的一次新尝试。这个庞然大物由设备一厂自行设计、自行采购、自行制作，耗时一个多月，耗资300余万，堪称高标豪华的设备，该压力机工作台有效宽度达到6.5米,厚度极限达到150毫米左右,能够达到一天2套的压型量,改变了以往筒体压型外委需2周并且受制于人，来回运输花费成本，无法合理安排工期的被动局面,而且使焊接式渣罐的销售成本每吨降低800——1000元，6000吨压力机的投入不仅提升了装备形象，提高了作业效率而且进一步加强了市场竞争力。

4、一项抱罐车的改进提升，以“U型设计主攻有色市场

 在中冶宝钢技术重机分公司的创业史上，抱罐车一直是引以为傲的拳头产品，以往抱罐车打遍天下，威震四方，主要是整体式和铰接式两种结构形式，但随着向有色市场的推进，适合有色使用的抱罐车要有新设计才能适应新客户，在金川拿到70吨抱罐车订单后，在大家的集思广议下，基于铰接式，优于铰接式的”u”型抱罐车诞生了，“U"型抱罐车自重利用系数高，同样是70吨抱罐车，原先自重要65吨，现在自重只有40多吨，瘦身20余吨，重心低，油缸行程短，稳定性强，油耗省 ，整体造价低，而且采用进口的德驰连接件，极大地提升了电气的稳定性，在特种车辆厂的不懈努力下，自主编制了完整的标准工艺，从装配到安装到A检，全部采用标准工艺执行，在工艺上不仅采取锡焊，而且采用了3D模拟布管，系统优化，用无缝管逐步替代软管，使管路布置整洁美观，减少漏油的发生，抱罐车获得了全面的升级，得到了用户的青睐。

5、一次波浪式的钢材采购，火中取栗

中冶宝钢技术重机分公司在承接了焊接式渣罐的合同订单后，无疑成为用钢大户，曲经理要求采购部门优化供应商，整体控制价格，在一次共计1331吨的渣罐采购合同中，首次询价是在7月份，价格为5150吨左右，当得知8月份钢材价格趋势走低，他要求采购部门延迟采购，后与厂部反复沟通生产周期后，决定分批采购，第一次采购575.34吨，价格为4960元每吨,第二批采购755.878吨,价格为4590元每吨,前后巧打钢材价格差370元每吨,合计节约30余万元,这无疑是在火中取栗，在涨跌的风险中巧打了时间差，来源于曲经理的冷静分析和精准判断，因为一个当家人深知干300多万活能达到10个点的利润才能有这30万,这都是大家的血汗钱,不能白白流走，用在员工福利和企业发展中多好！

     管理提升不是麦花稻香,而是施肥浇水,打草收割，管理讲究的是一招一式，一点一滴、一枝一叶，管理的推行重在执行，管理的执行在现场，管理的优化贵在坚持。无论是在力拓突击的高温现场、还是在风雨交加的“海葵”台风来临之夜；无论是在挑灯夜战的办公楼里，还是在运筹帷幄的会议室；无论是在强手云集的投标现场，还是在技术比武的擂台前；无论是在“走进班组”的问候中还是在环境整治，单宿检查的路上都行走着重机分公司每一个管理者的身影，他们在自我总结和提升中，力求每一次的改变和突破，践行着自己的责任和誓言，只为“中冶重机”的明天更美好！　  （中冶宝钢技术　孙　嘉）　②