□ 贾光明

 ——营业收入连续五年跨过百亿台阶，逐年递增，到2011年实现主营业务收入162亿元，较2006年改制初期增长了2.2倍；

——非钢营业收入所占比例由2006年的42.5%，提升为2011年的70%，经营领域不断扩大，企业转型成效显著；

——2011年实现利润6.95亿元，较2006年翻了三番多；收入利润率由2006年的0.85%，提升为2011年的4.45%，增长率达423%，企业创利水平大幅攀升；

——净资产总额19.96亿元，是2006年3.6亿元的5.54倍，经营质量得到稳健提升；

——市场营销额度连年攀升，从2006年的85亿元，到2007年开始连续稳居百亿大关以上，2011年新签合同额184.6亿元，是2006年末68.7亿元的2.69 倍；

发展规模、发展速度和发展质量连续稳居中冶集团第一阵营行列，成为中冶集团的核心企业。

这是中冶天工集团在过去五年中企业发展的一组数字，数字折射出中冶天工集团这个由过去传统的国有企业向现代企业制度迈进过程中所发生的深刻变化。而在这变化的背后，是中冶天工人以“不断突破上限，打造成长型企业”的勇气，革故鼎新，创新进取，靠激情、智慧和不断变革探索出的一条适合自身发展的转型创新之路。

   

    （一）明晰前瞻性区位战略，突破发展瓶颈，营造转型和持续发展的战略优势

中冶天工集团是由原中国十三冶改制而来的国家大型建筑施工企业，在近60年的发展历程中，形成了冶金建设“一业为主”的传统国有企业模式，因围绕太钢冶金建设，公司总部注册于内陆、较封闭的区域。在国家钢铁建设的大发展时期，企业围绕国家钢铁建设，承建了宝钢、武钢、太钢等一大批冶金建设工程，在钢铁建设领域曾经创造了无数辉煌，被誉为国家钢铁建设“铁军”。虽然企业转战南北，但始终采取的是针对单项冶金工程组织施工的模式。

进入二十一世纪，随着我国冶金建设格局基本完成，中冶天工决策层通过战略分析和市场研判，敏感地预测到国家钢铁产能将逐步饱和甚至过剩，冶金建设项目将逐步萎缩，作为“产品不流动，人员却流动”为特点的施工企业，固守逐渐萎缩的冶金市场，路将会越来越窄。

“生于忧患，死于安乐”，一直孜孜以求打造国家一流企业的中冶天工人以强烈的忧患意识进行着企业战略思考。纵观世界上先进的施工企业，都集聚于发达国家，国内领先的施工企业，也都占据了区位优势。只有走出去，走进发达地区，占领企业发展的制高点，才会彻底改变企业的区位劣势，才能有更多的机会在更宽的领域参与竞争，为企业的长远发展创造有利条件。前瞻性的思考分析带来了前瞻性的战略思路，中冶天工决策层将眼光瞄向了国内发达地区，寻求着将企业带进更广阔的发展空间，并为此一直做着积极的准备和努力。

机会总是留给有准备的人。国家“十一五”规划明确提出要将京津冀地区的城市发展置于提高和促进我国综合国际竞争力的高度加以认识并付诸实施。随着国家明确的发展战略和方向以及当地政府思想意识、发展认识的统一，公司决策层敏锐地意识到，以天津滨海新区为核心的环渤海地区将会爆发出惊人的发展速度，必将成为中国经济继长三角、珠三角之后实现第三次腾飞的增长极。天津滨海新区具有发展潜力巨大的区位优势，将会为建筑业企业提供难得的发展机遇。前瞻性的谋划和运筹帷幄为企业快速做出战略布局决策提供了可能。中冶天工决策层在认真分析权衡山西、天津发展环境的基础上，在国务院做出批复开发滨海新区之前，抢先一步，前瞻性地做出了将公司总部迁到天津滨海新区的战略决策，果断抓住了国家支持滨海新区开发开放的机遇。2005年7月19日，公司就与天津市政府签署了入驻天津的战略协议；2006年6月19日，中冶天工正式注册天津；2006年6月26日，中冶天工在天津隆重举行企业揭牌仪式。

2006年12月26日，从中国十三冶经企业改制蜕变而来的中冶天工，带着现代企业制度的生机和活力，公司总部正式搬迁入驻天津滨海新区，在国内外聚焦的、处于国家开发开放热土的天津滨海新区开始了新的征程。

顺应发展大潮，才能拥有未来。依靠公司总部的区位优势改善，中冶天工抢得了企业发展的战略制高点，抓住了国家开发开放的难得发展机遇，为企业突破“一业为主”瓶颈，有效实现企业转型赢得了广阔的发展空间和先机，也为中冶天工长远的持续健康发展争取到了更高的发展平台。

新区位、新体制、新机制，中冶天工总部入驻天津滨海新区五年来，企业经营硕果累累，企业发展上限逐年突破，一年跨一个新台阶。“二五”发展规划圆满完成，实现了由平移延伸式向创新提升式发展的跨越，企业前瞻性区位战略的优势取得了令人惊奇的显现，为企业转型战略的有效实施和企业未来长足发展奠定了坚实基础。

（二）明晰组织变革战略，优化组织架构，营造适应转型市场的组织优势

作为一个以冶金建设“一业为主”的传统国企，中冶天工历史上一直沿用着开发单一冶金项目的“点开发”模式，根据项目设立工程建设指挥部组织施工，缺乏面对更宽领域、更广区域的市场开拓能力。早在预测到冶金市场将要萎缩时，中冶天工决策层就强烈地意识到，转型势在必行，面对转型，企业将要参与更宽领域、更广区域的市场竞争，固有的开发模式已完全不能适应转型的新要求。要想占领将来更广阔的市场，企业本身固有的组织结构会成为企业转型发展的束缚和障碍。

把握发展大势，才能赢得主动，知变善变,才能取得先机。站在战略前瞻的高度，中冶天工决策层强烈地意识到，必须着眼于适应转型市场，坚定不移地实施企业组织战略变革，实现由“点开发”向“面开发”的转变，才能适应未来大市场开发的需要。

为此，中冶天工决策层以超前的战略眼光，制定了企业组织战略变革的思路：

构建由集团公司、子公司、区域管理型公司、专业管理型公司组成的以管理为主的总承包公司组织架构。

公司总部定位为负责全公司的战略前瞻、布局，科学配置企业资源，承担起“战略前瞻、资源配置、业务指导、协调策划、风险控制、推动执行”等六项能力职责。

整合企业资源，将适用于单一项目建设的“点开发”的指挥部模式变革为“面开发”模式的区域性管理型公司。主要职责是：承担起开拓市场、调整结构、加速转型的责任，不断扩大区域市场的占有面和占有量，同时作为面向多项目的管理、组织机构，重点提升项目的管理能力，不断提高项目创效水平。

 整合企业专业资源，明确专业方向，变革专业分公司为技术装备型公司，主要职责是：充分发挥专业人员、专业设备的作用，做强做精专业，在为全公司提供专业服务的同时，成为公司依靠、利用专业技术优势开辟市场的重要支撑。

企业组织变革战略的确立，为中冶天工组织变革指明了方向。

一、区域组织变革，实现由“点开发”向“面开发”转变

上海公司是中冶天工所属子公司，其前身是为围绕组织建设宝钢而成立的宝钢工程指挥部，指挥部下属配置有支持工程建设的工程公司，其组织开发模式只针对宝钢工程及随后的沙钢等单一冶金工程。在组织变革中，中冶天工将指挥部模式变革为面对更宽领域的管理型公司模式，并对内部组织结构进行了大幅度调整，将原来单一面向冶金建设的组织建制转变为适应转型市场的管理型公司。

渤海分公司的前身是为建设天津无缝钢管工程而组成的无缝工程指挥部。其组织架构为指挥部组织下属几个土建公司及由各相关专业公司派出的专业力量组成，适应了当时无缝工程单一项目建设。在组织变革中，中冶天工将土建劳务资源全部通过社会化配置，将剩余土建公司管理层与指挥部整合，成立了管理型公司，组织架构适应了转型“面开发”的需求，具有了实施“面开发”的能力。

中原分公司前身是由原太钢烧结指挥部、临钢指挥部、介休安泰项目部及一个土建公司组成。在组织变革中，中冶天工将指挥部、项目部合并，撤销土建公司建制，将其管理层合并，搭建起面向转型领域的管理型公司。

西北分公司前身是由原第一分公司、平朔指挥部、2个土建公司及几个工程处组成。在组织变革中，中冶天工将土建公司、工程处撤销，将其管理层与第一分公司及平朔指挥部整合为具有“面开发”能力的管理型公司。

四大区域公司资源整合后，进行了内部组织架构的重新构建，管理型公司设置了市场营销、工程项目管理、资产财务、人力资源、安全监管等职能部门，并进行职能重新定位，由过去面向单一工程项目的指挥部组织模式，变为面向更宽领域、更广区域进行市场开发、工程项目管理的管理型公司组织模式。至此，适应企业转型的管理型公司的组织架构初步形成。

在此基础上，中冶天工决策层对企业发展布局进行了整体规划：

——上海公司负责开拓长江以南市场区域，在继续占领冶金市场的同时，转型开发占领市政、民建场馆等多领域市场；

——渤海分公司重点开发天津及东北、山东等市场。定位为向市政、民建工程总承包管理型公司方向发展，加速开拓天津高端民用、场馆、市政领域，核心任务是不断扩大天津主流市场份额，尽快使中冶天工成为天津主流企业；

——西北分公司重点开发西北市场。定位为在巩固山西传统市场的基础上，根据国家西部开发、支持少数民族地区发展政策，重点开发好内蒙、新疆、宁夏等战略市场，筛选大项目，确保重点跟踪重点落实；

——中原分公司重点开发中原市场。定位为紧紧抓住山西焦化改造市场，挺进中原市场，站稳东北市场。

至此，中冶天工完成了上海、天津、西北、中原四足鼎立的区域战略布局，由“点开发”模式向“面开发”模式转变的区域组织变革战略构想得到了实现，显著改善了企业的外部经营环境，为企业在更广阔的空间参与市场竞争提供了组织保证，为企业更高层次、更高水平的发展奠定了坚实基础。

区域性管理型公司的构建和运营，实现了中冶天工有效占领国内市场的科学合理布局：

上海公司根据总体定位和国家政策导向，将触角由宝钢扩大到上海、江苏、浙江、广东等地区市场，在占领、巩固并不断扩大市场份额的同时向华南和西南等地区延伸，根据海峡经济区建设规划，开拓福建市场，根据沿海产业转移政策，开拓安徽、江西等承接产业转移的地区市场，形成以“五省一市”为中心，覆盖整个南方市场。同时加快了转型步伐，在巩固宝钢、沙钢长三角冶金市场的基础上，开拓了江西、福建、安徽、贵州等地区的非冶金市场。适应转型“面开发”的组织架构使上海公司如虎添翼，成为中冶天工占领南方区域市场的主力。

渤海分公司积极落实中冶天工战略部署，利用滨海新区大开发、大建设机会，主动出击，取得了天津塘沽新塘组团还迁住宅项目、天津北辰风电产业园区项目、高度162米的天津市新华世纪广场写字楼主体钢结构工程、高度163米的中华文化会馆钢结构工程、高度120米的陕西盈信金融大厦钢结构工程等一批典型的民建工程，天津塘沽西部新城A、B区获国家“AAA级安全文明标准化诚信工地”称号，树立了企业品牌。实现了由“点开发”向“面开发”转变的渤海分公司成为中冶天工占领天津区域民建、市政市场的有生力量。

中原分公司积极落实中冶天工发展战略，在巩固传统焦化改造市场的基础上，创新营销方式，主动将业主需求与设计院相对接，从工程前期参与项目运作，既为业主解决实际问题，又打响中冶品牌。与中冶焦耐院共同签订了山西孝义金达、孝义金岩、孝义鹏飞等焦化合同，巩固、拓展了焦化市场。在挺近中原市场的同时将触角延伸至山东、江苏北部、安徽北部地区市场，并从战略考虑布局东北市场，实施了齐钢、营口中板等项目，为企业适应将来国家发展战略做好市场准备。与此同时，积极转型进入民建市场，承担了天津滨海新区俊安大厦、迁安苏各庄安置楼项目、石膏山旅游文化发展有限公司、武清开发区商业金融商务中心等工程。具备“面开发”能力的中原分公司成为中冶天工占领中原市场的精锐。

西北分公司根据中冶天工定位要求，在西北市场全面出击，承接了内蒙包头新炼钢工程、内蒙古星光焦化100万吨焦化工程、新疆哈密屹利煤化工工程、新疆东方希望集团有限公司80万吨电解铝工程、新疆阜康地区炼钢连铸、洗煤建安工程、甘肃金昌鑫华100万吨/年捣固焦工程、宁夏通达煤业集团有限公司工程等一批项目，成为中冶天工紧随国家开发大西北战略，攻城拔寨的尖兵。

 二、专业组织变革，突出专业优势，支撑企业转型发展

中冶天工原有主要二级经营单位26个。针对原有企业组织结构及资源配置已不适应企业新一轮发展要求的具体情况，中冶天工从战略发展的角度着眼，真正考虑转型市场需要什么、我们的企业资源能提供什么产品为出发点，在认真分析研究市场的前提下，确定了“依靠市场拿订单”的组织变革思路。

中冶天工通过资源优化配置，取消了原土建施工类二级单位建制，将其管理层整合到区域管理型公司，处理了商品混凝土经营实体。将企业原有主要二级经营单位由26个减少到16个，将下属工程公司整合为更具专业优势的机械施工、机电安装、工业炉窑安装、钢构容器、国际工程等10个专业特点鲜明的专业型管理公司。

随着开拓转型市场的变化和需求，中冶天工继续有计划地逐步深化组织变革，通过资源整合成立了隧道分公司，专门开拓城市轨道交通建设市场；把原来的城建项目部升级为城市建设分公司，目标定位为专业的市政、民建、场馆等领域的市场开拓；整合了基础路桥分公司，专门开拓深基坑施工和道路桥梁建设市场，进一步拓宽了企业转型的领域。与此同时，中冶天工还并购了具有建筑行业（建筑工程）甲级设计资质的承德市天工建筑设计有限公司，为中冶天工在获得新版施工总承包特级资质的同时，取得相应的建筑行业工程设计甲级资质证书，并具备EPC工程总承包能力奠定了良好的基础。

组织变革后，专业型管理公司不仅承担起中冶天工内部工程项目建设专业支撑的职责，而且充分挖掘、利用专业优势去布局转型新市场，相继承揽到具有“华北第一跨之称”的国家交通部水动力实验室工程、天津工业大学体育馆屋面管桁架制安工程、天津工业大学游泳馆钢结构制安工程，承建了中冶天工有史以来结构形式最新颖、技术工艺最复杂的被誉为北中国生态文化旅游新地标的大型室内娱乐项目——天津华侨城生态欢乐岛水上大馆、陆上大馆、山西平遥“印象平遥”大型娱乐仿古建筑项目等一大批转型项目，在转型发展上取得了实质成效。

为实现产业转型，增强企业装备制造实力，打造装备制造高端产品，扩大企业经营领域，2010年，中冶天工投资新建了中冶天工（天津）装备制造公司制造基地。

项目建设前，中冶天工对国内外钢结构市场的现状及发展趋势进行了充分分析和研判，敏感意识到钢结构专业如果继续走普通钢结构制作的老路是绝没有出路的，普通钢结构市场竞争已到白热化程度，价格已下滑到无利可图，必须走高端钢结构和定型产品的战略发展之路。有了清晰的思路定位之后，在装备制造基地的选址确定上，经过调查论证，最终确定在天津滨海新区的汉沽建厂。汉沽，交通发达，毗连大海，有深水港口，海运便利，具有得天独厚的条件。该项目占地20万平方米，设计为各类技术装备制造和高端钢结构加工综合生产能力每年10万余吨。该基地采用最先进的国际水平的装备，其精度、加工水平都是一流的。该基地的产品定位就是突破传统钢结构的制作，瞄准高端定位产品。投产当年，为了尽快提高工艺，打开市场，积极探求寻找高端产品市场，首先通过承接新港船厂2艘万吨级货轮修造、3条2700吨供油轮船体制造、韩国1条造桥机（非标设备）和新港船厂10000吨浮船坞建造工程以及美国史密斯公司泵船制造样品订单,以及炉壳的工厂化制作和大型场馆网架的制作，进行练兵，提高工艺，扩大影响。并同时探索完善现代工厂化管理模式，实现生产流程高质量、高效率和不断寻求市场和合作伙伴。通过市场练兵和市场实践，更加深刻认识到如果不寻求到合适的定型产品，单纯依靠工程和简单的加工制造项目，很难在短时期内使装备制造板块快速发展起来。为此，中冶天工及时对装备制造公司明确定位，拓宽发展思路和方式，彻底改变传统的钢结构企业依靠工程订单，为施工生产服务的模式，向真正意义上的装备制造高端产品进行积极探索研究和市场调查分析。通过自身不断的努力和探索，先进的装备、工艺水平和现代化工厂管理模式、组织方式，引起了国内外许多知名公司的关注，纷纷前来进行实地考察，评价良好，有了许多合作意向。通过认真论证和市场考察与调研，公司了解到罐式集装箱和多用途特种箱房等特箱产品因其具有显著节约成本、便于运输需要、符合环保要求等突出优点，已被业界广泛使用，且利润稳定、国际市场需求量大、产业发展前景非常可观。因此，公司把罐式集装箱和特箱房两类产品的生产研发做为重点，并形成了具有自主知识产权的品牌产品。

该公司特箱房目前已开发出具有自主知识产权的产品，有四人房、三人房、二人房等系列产品，设备室实现与特箱房模块化装配。该系列产品从建筑设计、结构设计、内装修设计等方面能够满足澳洲标准，拥有发明专利3项、实用新型12项，有3项核心专利已经进入PCT受理并开始注册澳洲专利许可。

该公司目前确定的研发和制造主要产品为特箱房、罐式集装箱和少量高端钢结构等，涉及建筑、矿山设备、现代物流装备、海洋工程等领域。该公司现同一些前沿和有潜力的大的客户已经建立了良好的长期合作关系。如：澳洲储油开采营地用房；同中石油达成了良好合作关系；目前已成为中海油材料和设备的合格供应商；同其他合作商的合作洽谈也在积极进行中。从目前的生产和合作的发展趋势来看，该公司已彻底改变了传统的从市场找订单的经营模式，转变为根据市场需求生产定型产品的模式，已由承包商身份转变成生产商身份。他们目前已确定了2013年的生产订单。该公司的定型产品具有广阔的市场发展前景与空间。

  正是由于实施了科学的组织变革战略，中冶天工整体组织架构不断适应了面向转型市场发展的新要求，实现了由过去“一业为主”的“点开发”模式向多领域、宽区域“面开发”模式的有效转变。区域分公司不断扩大市场占有面和占有量，保证了合同额；专业分公司提供有力支撑，保证了项目的顺利实施，维护了公司整体信誉，彰显了企业的综合优势，促进了企业转型的有效实现。　②