根据国资委和中冶集团的安排，2012年5月开始，中冶天工集团在全公司范围内开展了以“强基固本、控制风险；转型升级、保值增值；做强做优、科学发展”为主题的管理提升年活动。活动历时两年，分三个阶段六个环节进行，到2012年9月初，第一阶段即“全面启动，自我诊断”的工作结束。目前，第二阶段即“专业提升、协同推进”已经展开并正在扎实推进。

本次活动的目的就是要从根本上解决长期影响、制约、阻碍国有企业经营管理进步的缺陷性、短板性因素，使国有企业经营管理真正走上可持续的、稳定的、科学的发展道路。根据中冶集团的要求，结合中冶天工集团经营管理存在的实际状况，确定本次活动要解决的重点问题是：

1、如何突破市场营销瓶颈，解决经营规模进一步扩张和做大问题。

2、如何应对市场竞争压力，解决降本增效，通过成本领先提高竞争优势问题。

3、如何进一步搞好工程项目，解决仍然存在的项目管理粗放，规避风险问题。

4、如何更好、更有效的转型，进一步解决健康、稳定、可持续发展问题。

5、如何利用社会资源，解决人力资源短缺、人才短缺问题。

6、如何解决技术研发对公司转型业务增长和支撑的问题。

7、如何解决精细化管理深度和力度不够，提高内部经营管理效率效益问题。

8、如何解决部分负责人经营思想、管理理念和工作作风方面存在的问题。

本次活动要提升的重点管理领域是：

1、强化基础管理，进一步提高精细化水平。

2、强化项目管理，提高标准化管理水平。

3、狠抓开源节流，重在降本增效。

4、重视亏损项目处理，提高经营效益。

5、着力抓好转型工作，提升持续发展能力。

6、加强资金管理，确保资金安全。

7、加强财务管理，实现管理转型。

8、认真做好全面风险管理，提升风险管控能力。

9、理顺内部经济秩序，提升竞争的整体优势。

10、加强人力资源管理，优化人力资源配置。

11、着力抓好科技创新，提升核心竞争能力。

12、加强海外项目管理，提升海外工程的风险防控能力。

13、继续强化安全质量管理，促进健康和谐发展。

在本次活动第一阶段中，中冶天工集团围绕本阶段的任务，严格按照中冶集团管理提升活动领导小组的安排部署，将中冶天工集团的管理提升活动开展的有声有色，达到了第一阶段预定的目标。

    一、建立健全组织机构，宣传宣贯及时到位

    中冶天工集团管理提升活动启动会6月2日在津召开，会议传达学习了中冶集团管理提升年活动动员会精神和经天亮董事长、王为民书记、沈鹤庭总裁和王秀峰副总裁的讲话，同时宣布了中冶天工集团管理提升活动领导小组名单，并下设管理提升活动办公室。6月7日以文件形式下发了《中冶天工集团管理提升年活动工作安排（2012年---2014年）》，从活动的主题、主要目标、工作原则、活动内容、活动安排等方面做了详细的部署，并制作了中冶天工集团管理提升年活动工作关键节点图。随后的一个星期之内，中冶天工集团所属的17个独立核算单位，全部完成了动员会和启动会的召开并上报了各单位的活动安排实施方案。在第一阶段，中冶天工集团把管理提升活动的安排、主要领导的讲话及时下发到各单位组织学习，并购买了《企业经营自我诊断》和《企业管理自我诊断》两本书用于指导工作。还重点把中冶天工集团管理提升活动启动会上张培义董事长的讲话及时下发到各单位贯彻学习，全公司组织学习会53场次，参与人数达1600多人次。中冶天工集团还采取主动走出去的办法，在张培义董事长的带领下到中建六局、华北设计院等4个兄弟单位学习交流取经。此次活动，17个基层单位、14个机关总部职能部室全部参与到活动中来，海外项目也积极参与其中。其中基层单位全部制定了管理提升实施方案，成立了专门的领导小组，明确了责任部门。正如张培义董事长在机关总部管理诊断会上所强调的：“管理提升活动不是一场运动、不是应景似的活动、不是图热闹走形式，而是实实在在的工作。要通过管理提升活动，梳理一下我们中冶天工这几年的管理状况，真正的、不藏不瞒地把我们存在的问题找出来，解决掉。一个好的企业，就是在不断的发现问题并解决自身存在问题的过程中壮大发展起来的。”正是基于有了这样的共识，“管理提升活动”在中冶天工集团真正成为一个关键词、热频词、流行词。

    二、全员动员积极行动，形式多样异彩纷呈

    活动伊始，中冶天工集团就强调把管理提升活动作为突破中冶天工现有的发展瓶颈，在经营上再上一个新规模（突破营业收入160亿左右徘徊），在管理上再上一个新水平的目标。从公司主要领导到各级干部和普通员工对管理提升活动的认识日渐深刻，投入到管理提升活动中的热情普遍高涨，并以多种形式来促进管理提升活动的深入开展。

    6月3日，中冶天工集团管理提升办编辑出版了第1期《中冶天工管理提升活动简报》，之后陆续出版了共7期《简报》。《简报》详细报道了管理提升活动第一阶段期间的全公司活动动态，并通过《简报》向全公司介绍了企业诊断的一系列基本常识和方法，设计了《基层单位管理问题诊断表》和《总部职能处室管理问题诊断表》。中冶天工集团还通过《简报》对基层单位的活动进行指导，相继编发了所属的渤海分公司、中原分公司、西北分公司等基层单位好的做法和案例，以此进行学习交流和推动。对第一阶段各单位的活动状况还进行了通报，表扬了做的好的单位，同时也批评了活动迟缓、不认真落实活动方案的单位。为了配合管理提升活动力争达到全员参与，使活动务实有效，中冶天工集团工会系统还在全体员工中开展了“我为企业发展献一计”的合理化建议活动，并开通了职工专用电子信箱；中冶天工集团内刊《中冶天工》报开设了“管理提升献言献策”专栏，活动的第一阶段共刊发专栏稿件20余篇,积极报道各单位好的做法和成效案例，营造了开展“管理提升年”活动的氛围，发挥了舆论引导作用。各基层单位，通过劳动竞赛和知识竞赛等形式，开展多种技能、技术和业务知识比武比赛活动，从完善各单位基础管理工作入手，查找存在的不足和缺陷，旨在全面提升企业基础管理水平，取得了良好效果。

所属渤海分公司为明晰责任划分、促进活动开展，编制了《中冶天工渤海分公司管理提升活动工作实施细则》，结合渤海分公司的实际情况，对所属各职能部门和项目部的职责进行了划分，通过内部调研、诊断、改进的循序渐进方式，从整体上达到互相监督、互相促进、共同提升的目的。鉴于渤海分公司地处天津，承担着开拓天津房建、市政基础设施市场的责任，在结合天津市关于农民工管理和分包队伍管理要求的基础上，《中冶天工渤海分公司管理提升活动工作实施细则》中专门将“加强农民工和分包队伍管理，提高风险防控能力”作为渤海分公司重点管理领域的一项重要管理提升内容，旨在结合渤海分公司分包队伍、农民工管理两个文件的执行和落实，进一步规范分包商选择、使用、评价和农民工实名制管理工作，消除企业因工程分包和农民工管理所带来的风险。

所属西北分公司先后进行了“财务内控制度”、“职业安全知识”和“施工规范知识”竞赛。其中，财务内控制度竞赛通过网络业务平台，分阶段出题，按时间交卷，严格考试规程，重点检查财务人员对内控制度和建造合同知识的掌握程度。职业安全知识竞赛以“科学发展、安全发展”为主旨，在安全文化、绿色施工上下功夫，打造职业安全健康新标准。施工规范知识竞赛则采取了闭卷考试方式，专人出题、试卷密封、严格监考，考场就设在各个项目部，6套试卷不重复，较真实地检验了管理者的业务水准，推动了加强学习，苦练内功，创新管理的良好风气的进一步形成。     

所属中原分公司以管理提升活动为契机，针对财务管理、经营管理、施工管理等方面存在的不足和问题，在机关和项目部进行了资产负债率业务、经营管理、经营管理手册宣传贯彻、项目安全和质量管理等培训；其所属天津俊安项目部结合俊安大厦标志性建筑工程施工管理的高标准要求，组织项目部技术骨干和年轻大学生进行培训，以促进和提高员工业务和技术水平；他们还以信息化建设平台为基础，切实提升各项工作管理水平。还开展了重点工程项目回访及服务活动，密切了与业主的合作关系，彰显了中冶集团诚信经营和负责任大型央企的形象。该分公司领导、机关各职能部门深入基层进行系统检查和调研，把为项目解决实际问题做为前提，并同时开展重点客户回访活动。他们还加大工程回款力度，为降低分公司负债率、实现良性循环提供有力保证。该分公司以普及各项管理规范和制度要求，围绕“项目经营、安全、质量管理及各种软件应用技能、综合项目管理实践操作”等领域编制学习提纲，采取知识问答和技能比武竞赛方式推进“管理提升年”活动的开展，做到了活动扎实有效。

所属国际工程分公司从完善分公司基础管理工作入手，一方面对不适应分公司发展需要的各项管理制度进行分析研究并进行认真修订。一方面针对新出现的管理内容，抓紧起草相应的管理制度。在每周分公司工作例会上，分公司组织相关领导及各部门负责人对新修改的管理制度进行讨论，从中发现分公司管理中存在的不足和缺陷，从制度规范和完善上保证分公司各项管理工作能够有序、高效、持续的运行。

所属机电分公司明确了将提高市场开发和竞争能力、强化项目管控水平和通过技术创新支持市场转型作为管理提升的工作目标，并根据这些目标进行责任细化，制定了相应措施，稳步推进。其中，作为推进管理提升的具体措施，该分公司在天津、太原两地举办了P6工程项目管理软件培训，为推广这一先进管理手段奠定了基础。

    至此，各单位都结合各自在管理中存在的问题，采取适合自身实际的多种形式和措施，促进管理提升，使得管理提升活动在全公司范围内得到了有效覆盖和务实推进。

    三、自我诊断实事求是，边查边改重在落实

边学习、边查找、边整改是此次管理提升活动的一个显著特点。在活动中，中冶天工集团始终坚持这样的原则，即管理提升就是要针对中冶天工集团在日常生产经营中遇到的、发现的各种缺陷,能及时整改的要当即整改；需要经过一个过程进行整改的也要限时整改。6月11日和7月14日，在张培义董事长的主持下，中冶天工集团分别召开了两次机关总部职能处室业务诊断会，诊断归纳出了影响中冶天工集团进一步壮大发展的八个方面的四十余个问题。这八个大的方面的问题是：市场营销缺陷导致营业规模扩张的速度减缓和合同质量降低；项目管理缺陷导致成本控制落后、存货居高不下、分包风险加大；人力资源瓶颈导致管理的方方面面压力增大，特别是围绕项目管理方面专业技术人才的缺失，导致项目精细化管理仍不到位，项目的质量、安全、技术、经营、管理风险加大；转型市场开发不足，导致业绩不足、市场知名度成长不够、新的经济增长点没有达到预想效果、持续发展受限；技术管理和创新储备不够，导致对高端市场、转型市场的支撑不强，向技术密集转型的步伐不大；海外项目合同、经营和管理的经验不够，导致某些海外项目效益达不到预期；基础管理由粗放向精细化管理转型的步伐不够，导致内部控制和全面风险管理落实不到位，使日常管理问题还大量的重复的存在，影响管理水平进一步提升；经营思想和理念的局限，导致经营管理创新不足、某些局部和单位发展滞后、影响公司布局和总体发展战略的实现。

即使远在蒙古国的奥云陶勒盖项目6月19日也召开动员会，并确定了以技术创新、基础管理为项目提升活动的主题。

截至目前，在诊断环节，各基层单位召开诊断会32场次，诊断会从项目开始，逐级进行。按照公司8个大的方面问题、13个管理领域并且不限于13个管理领域进行问题查找和诊断，共诊断出大小问题757个，初步分析原因957条。这些问题大部分是重复的、是共性的问题，也有12%左右是个性问题，有些单位还拿出了初步的解决措施。通过全公司上上下下的问题诊断和查找，如同为企业洗了一次澡、做了一次全身体检，使企业的各级管理者做到了心明眼亮，为下一步的整改打下了良好的基础。

8月份，针对中冶集团内控制度检查组提出的13个缺陷问题，在检查组离开的当日，张培义董事长主持会议针对13个缺陷落实责任部门和时间要求，立即进行整改。目前13个缺陷已经整改完毕10个，剩余的缺陷将在年底前整改完毕。基层单位也做到了边查边改，如：国际工程分公司从完善基础工作入手，对本公司的各项管理制度进行了重新梳理，修订制度12部、新订制度6部，完善了该公司业务活动控制；西北分公司针对工程项目各类专业技术人才短缺的问题，制定实行了“并岗”制度，努力激励培养项目上的复合型人才，降低人工成本；中原分公司针对市场营销问题进行认真总结提升，拓展了市场营销思路和做法，取得了一定效果；中冶天工集团总部也针对存货和应收账款居高不下的突出问题，出台了一系列整改措施，确定了《十大已完未结工程》、《十大应收账款项目》，确定了年底要把存货和应收账款控制在预算指标范围内的目标；针对材料的集中采购问题制定了《集中采购管理办法》，开始在公司层面对大宗的钢材进行集中采购。中冶天工集团对已经修订过三版的《中冶天工项目管理办法》进行了第四版修订，同时正在制定完善《工程项目策划大纲》。

自我诊断实事求是，边查边改重在落实，针对缺陷和问题及时补漏，从长计议防止反复。可以说，通过管理提升活动第一阶段的工作，中冶天工集团已经查找出了全公司总体发展需要解决、突破的重点问题，各基层单位也基本查找出了自身经营管理方面存在的问题和缺陷，第一阶段的管理提升活动已经达到了预期目的。

目前，针对查找出的问题、缺陷和短板，如何进行有效提升整改的管理提升活动第二阶段即“专业提升、协同推进”已经全面开始，扎实推进。我们有理由相信，通过管理提升活动突破局限中冶天工集团可持续发展的短板和瓶颈，实现中冶天工集团进一步发展壮大的总体目标一定会实现。　（郑　宏）　②