辩 证

 包头金融文化中心工程项目（Ⅰ标段）位于包头市中心钢铁大街南侧，阿尔丁广场东侧交汇点，建筑面积约为20.2万平方米，结构高度为135.79米，建筑总高度为148.5米，被誉为“包头市地标性建筑”，其施工难度大、技术难度和科技含量及建设标准高是对该项目的高度概括。

  自2011年8月开工建设以来，项目部严格按照一级项目管理模式进行管理。截至目前，该工程已顺利完成了30层结构施工的网络目标，其工程进度、质量与技术管理、安全与文明施工管理等均得到业主、监理及中冶集团社会各界的一致好评。

与时俱进  实现转变管理模式目标

  随着企业改革的不断深化，项目管理也出现了一些新情况和新问题。如何实施一级项目管理，促进管理提升，始终是二冶集团包头金融文化中心项目部积极探索的一个重要课题。

  对此，作为该项目部经理的刘宝世，始终认为管理是夯实企业发展的根基，是增强核心竞争力的关键，管理需要每一位干部和员工的参与，必须从细微处入手，实施精细化管理。在认真总结超高层现场施工经验及经营管理的基础上，从工程开工建设伊始就按照一级项目管理的各项规章制度和标准去努力实施。

----建立健全制度，转变经营管理模式。为了尽快转变传统观念，适应新的管理模式，项目部根据构成特点，制定项目管理制度及办法，并多次在各种会议上讲解一级项目管理的重要性和必要性，提高了项目部全体人员的认识，同时制定了多项规章制度，并贯彻落实到参战的各个单位和班组，保证了项目部的指令能够顺利地落实到最基层。按照项目管理岗位的需求和薄弱部位多增加力量的原则，严格按照集团公司一级项目管理的要求进行定岗、定员、定责，并把参战的各个专业单位项目部的管理人员纳入到项目部的“五部一室”中进行统一管理和调配，专业各自相互独立，真正形成了“横管到边，竖管到底” 的一级管理模式。通过一级项目管理模式的有效落实，项目部真正做到了对各专业的统筹管理、统一安排，减少了管理程序，确保纵横链接不脱节，提高了工作效率，在某种程度上，降低了工程项目的管理成本，提高了项目盈利水平。

----优化管理人员配置，强化分包队伍管控。根据项目的实际，项目部注重强调管理人员的责任心和事业心，强调管理人员的业务能力和工作水平，从转变管理人员的观念入手，组织各类管理人员学习专业知识和各类管理文件及规章制度，进一步熟悉管理流程，并针对一些不适应一级管理的人员，通过耐心细致的工作予以疏导和鼓励，使他们安心于各自的工作岗位，使项目部“五部一室”管理有序、运行顺畅。在实际工作中，如何改变管理人员、技术人员和施工管理人员只适应清单报价和挂靠工程的管理理念，如何提高盈利水平，使项目管理的重要工作。项目部加强施工技术和方案的指导和有效落实，保证了项目技术、施工进度的正常运行，降低了施工成本、费用，提高了盈利水平。成为团结协作、共同奋斗的英雄团队。在劳务分包队伍的管理上，项目部积极介入分包队伍的管理，从施工方法、施工技术、施工程序到劳动力的安排，再到现场的协调，都强化对分包队伍的管控，杜绝了“以包代管”。

----质量管理精益求精，安全管理责任到人，要打造精品工程，提高盈利水平，赢得良好信誉，很大程度上取决于项目部的施工组织能力和质量管理水平。为了保证争创“草原杯”和中冶集团“优质工程”的技术质量目标，项目部根据工程进展情况，建立健全了质量保证体系，完善了工程质量责任制，并在各项质量的落实上下功夫。施工中，项目部坚持实施“三检制”，对工程施工质量实行全员、全过程、全方位的监控。为确保质量工作资金的投入，购置了施工标准、规范及应用软件、全站仪、激光铅直仪等各种检测工作用具。与此同时，项目部通过工程例会、各种专题会、各工序技术交底、专业人员业务会等形式，加强现场作业人员的质量意识教育，分析现场容易出现质量通病的部位及防治措施，尤其是对重要部位实行各层次的技术交底，做到质量工作处处有人抓、时时有人管。对物资采取限额领料并进行跟踪监督。同时，加强综合治理和文化建设，使项目部各项监管有力，运转顺畅。

----结合工程项目实际，加大科技创新力度。，向科技要安全、要质量、要效益、要效率，已成为项目部全体员工的共识，在项目施工中都积极参与科技创新。刘宝世经理是一个胆大心细、善于发现问题、思索问题、迎难而上、不断创新的人。他在百忙之中，反复思考解决施工中的难题，带头搞科技创新。他从接手工程伊始就积极组织各类技术准备，从施工组织设计的编制到方案的编写都亲自把关。根据工程25层以下为钢骨混凝土柱，而这一结构形式给框架梁的穿筋带来很大难度的实际，项目部采取相应措施，合理安排穿筋顺序，既保证了安全、质量，又加快了梁筋绑扎速度。

扎实运行  充分展示项目外部形象

建立项目创新体系，推进工程管理提升是一项系统工程，是企业项目一级管理在工作方式、方法的创新。通过扎实运行，取得了精细化管理的效果，构建起项目管理的美好形象。

一是建立一级项目运行管理体系。作为一级项目管理的试点，金融文化中心项目部为二冶集团一级项目管理设计了一套系统、严谨的逻辑步骤。项目部的每一项工作都做到了有计划、有实施、有检查、有改进，形成了项目管理机制，使工程项目进一步规范化、标准化、制度化、科学化，建立起了良好的一级项目管理长效管理机制。

二是建立项目运行管理体系，提高了工作质量和管理水平。广大项目管理人员通过学习借鉴先进的管理理念和科学的管理方法，诸如：“横管到边，竖管到底”的管理模式、管理的系统方法，基于丰富的决策方法及ERP宣贯等管理思想管控工程项目，体现了“说到、做到、有效、鉴证”，使各项工作目标明确，思路清晰，程序规范，提高了项目运行质量和一级项目管理水平。

三是建立项目运行管理体系，有利于项目管理的创新与发展。持续改进是项目一级管理体系的追求目标，按照体系要求，持续对所有层次、所有工作实施改进，达到不断进步、不断完善，更好地适应企业“有效转型、科学发展”要求，体现了与时俱进的品质。

四是建立项目运行管理体系，提高了项目整体管理水平。项目运行管理体系与质量管理体系，环境管理体系、职业健康安全管理体系目标一致，共同创建、方法融合、相互贯通、相互支撑，提高了全员的项目管理意识，提高了企业整体管理水平，保证了项目部整体目标的实现。

 近三年来，通过精心组织和科学实践，包头金融文化中心项目部通过施工经营，共完成施工产值2.9767亿元。由于多项创新成果的应用，化解了施工组织与管理的各种经营风险，节约了原材料，确保了施工质量，提高了施工效率，取得了显著的经济效益。与此同时，由于“创建和谐施工的社会环境体系”，较好地处理了与地方政府、生态环境和员工的关系，产生了良好的社会效益，内蒙古自治区住建厅、包头市委和市政府领导及各相关部门的领导纷纷来到工地观摩指导，社会各界及业主、监理对此项工程好评如潮。同时，项目部被集团公司授予“优秀项目部”、“安全生产先进单位”、“标准化管理示范工地”，并被包头市建筑业协会评为“包头市建设科技示范工程”。由于该项目的成功管理和较好的质量成果，包头市有多家建设单位主动要求将工程项目交予该项目部施工，为二冶集团赢得了良好的社会信誉。　②