5月29日，笔者从攀钢设计院科技质量室了解到，该院设计人员孙云鹏、杨显兰在承担攀钢集团钛业公司冶炼厂铁水循环项目施工图设计时，将“钛渣老厂房内2台普通吊车改造成冶金吊”的方案优化为“直接搬迁利旧”方案。优化设计后不仅满足了生产需求，还节约投资约15万元。像他们这样为工程节约成本开展优化设计，已经是很多设计人员的自觉行动。

精准设计，从工程源头控制成本。设计是攀钢设计院发展的基础、立院之本。作为攀钢的设计中心，理应为攀钢集团扭亏控亏分忧。为提高设计质量，从工程建设源头控制成本，攀钢设计院全面推行精准设计。首先，加强现场勘察，强化项目总师、专业总师、专业室主任在前期对项目方案的讨论和论证，室主任严格把好专业方案关，做到专业设计方案未达到最优不出室。为加强高阶段设计文件评审，该院成立总设计师室，由技术总监对照《高阶段设计文件审查提纲》和业主需求，逐项逐条进行严格审查，杜绝“差、错、漏、剩”，把好投资审查关，在满足功能的前提下将投资降到最少，做到出院的设计方案最优，从设计源头堵住成本漏洞。其次，对攀钢集团关注的重点项目及满足不同利益方的需求，该院制定了《设计项目编制“方案群”的管理办法（试行）》，要求对工程项目在前期论证阶段编制“方案群”的设计方法，就是为攀钢和业主方提供“菜单式”多个技术方案，将投资较低、功能较好、指标较优的方案作为推荐方案。

精细管理，提高总包项目盈利能力。为适应业主方的精细化管理和“低成本建设”的要求，按照“项目法”和“建造合同”的要求，该院采取系列措施，强化精细管理，加强项目成本控制，提高总包项目盈利能力。

该院发挥费控作用，优化费控管理，制定合理的分包价格体系，完善了白马地区招投标价格体系，并建立攀枝花地区招投标价格体系。费控经理深入施工现场，了解工程进展及变更项目的施工情况，完善现场变更签证，对项目成本进行全程跟踪管理，确保总包项目费用控制在计划内；为提高总包工程成本的过程控制能力和动态管理水平，该院成立了成本控制委员会，制定了《成本控制管理办法》。对每个总承包项目的成本进行分解、测算，设定目标利润率；督促检查各部门完成优化目标、成本过程管理、控制等情况，并提出成本控制建议。按照“项目法”进行总包项目管理，授权项目经理对项目的设计、施工、采购、效益全过程控制，推行项目经理风险抵押制度；在总包项目中实行“施工图设计质量策划书”，对发现的问题及时通报并督促整改。同时，为规范总承包项目的现场签证的行为，制定了《总包工程现场签证管理办法》，力争现场签证费用控制在4%以内；充分发挥“设计”在工程建设中的源头优势，推行项目管理“总监制”，由具有较高专业水平和丰富实践经验的专业技术总监对总包项目进行专项策划和管理，通过把握设计优化、施工图及其深化设计的协调管理，实现总包管理向技术密集、智力密集型、高效益型转化和提升。

加大科技创效力度，拓宽利润空间。该院充分发挥技术集成、人才集聚的优势，加大科技创效力度，拓宽科技利润空间。一是利用该院已通过高新技术企业认定为契机，组织专题研究国家和省市对高新企业在科技投入、税收激励、技术开发费减免等方面的配套支持政策，该院将享受到10%的相关税收优惠。二加强科研费用的财务归集工作，为科技研发创造了良好的条件，提高研发人员的积极性。三是在满足功能、质量的前提下，做好总包工程施工图设计优化工作，从设计工程量、单价和总包项目实施工程量、单价等方面进行优化设计；尤其是对影响投资较大的项目，如桩基、高边坡及深基坑支护、地下室及地下管廊、大型设备基础等分项均进行多方案比较，并邀请相关施工单位技术人员参加，充分征求施工意见，避免返工或浪费。今年，该院对攀钢钛业公司冶炼厂铁水循环、白马铁矿选钛、达海物流园等攀钢集团重点工程进行了事前科技创效策划，预计设计优化创效1800万元，其中，目前已实施520万元。 　（攀钢设计院　吴文芳）　②