中国二十冶集团有限公司董事长 张进贤
人物简介： 张进贤，男，1959年生，中共党员，本科学历，教授级高级工程师。现任中国二十冶集团有限公司董事长（法定代表人）、党委副书记
编者按：
在“互联网+”热潮正当时的今天，张进贤董事长重新审视和思考企业发展模式和路径，在“建筑+”引领下，从“坚持创新驱动，推动‘建筑+’成为企业发展的新动力”、“在‘建筑+’的引领下，踏上企业发展的新征程”两个方面确立了精准坐标，深入剖析了“建筑+”这一重大课题。他认为只有抓住“互联网+时代”的这个机遇，增强“建筑+”意识、做好“建筑+”大文章、扣准“建筑+”这关键一环，企业才能在这场深刻变革中发展得既生机勃勃又井然有序，搭上信息化这趟快车，实现企业发展的华丽转身。
近年来，互联网+的概念重磅来袭，成为经济新常态下最亮丽的增长点。当前经济增长最快、最具活力的行业和领域都在与互联网发生着紧密的联系、深度的融合，迅速冲击和改变了原有组织、运行和管理结构，产生了一大批新的发展生态。
建筑业，一个看起来似乎与互联网关系不那么紧密的行业，也在迅速发生着巨大的变化。随着国家经济发展进入新常态，2015年上半年，全国建筑业总产值只有72374亿元，比去年同期只增长了4.3%，增速自2013年以来持续下滑，为国家公布建筑业总产值数据24年来最低增幅。新常态下，建筑行业发展速度进入低谷期，但是同时又蕴含着巨大的调结构转型机遇。“一带一路”战略、营改增、国企改革等一些政策将会对建筑业产生巨大影响，建筑业产业化、工业化、信息化将成为未来建筑业发展的主要方向。“绿色建筑”倒逼企业提升质量管理；装配式建筑已经在部分大城市开始推广，其中上海市要求到2016年，外环以内的新建民用建筑凡技术上适合的原则上全部采用装配式建筑。在“京津冀一体化”、“一带一路”、“长江经济带”三大战略部署拉动下，基础设施建设将如火如荼地开展；地下综合管廊建设、PPP项目、海绵城市等在未来一段时间将会成为行业热点，高达万亿元的建设投资大幕正在徐徐拉开。
建筑企业是主动面对，还是被动淘汰？俗话说“狭路相逢勇者胜”，在未来转型升级的大发展、大机遇中，我们没有丝毫喘息和犹豫的时间。年初，我提出企业的主要管理者要重新审视和思考企业的发展模式和路径，用深谋远虑、超前的思维来谋划企业发展大局，着重研究好“建筑+”这个大课题，在新一轮的发展中站到潮头浪尖。就是要求我们主动拥抱互联网+带来的新生态，运用好互联网信息化的手段，吸收、利用互联网思维的方式，在信息化、大数据、云计算等不断发展的情况下，大胆改革创新，以开拓性的思维借用整合，对建筑行业的市场、客户、企业发展进行重新思考和布局，推动企业快速变革和发展。
上半年，在中冶集团区域整合的要求下，二十冶集团和上海十三冶进行了整合，形成了新的二十冶集团。在整合过程中，我们始终把“建筑+”思维贯穿于业务整合的整个过程，把项目管理、采购、财务、企业品牌推广等业务通过互联网信息化的手段重新布局和构造，取得了意想不到的效果。
一、坚持创新驱动，推动“建筑+”成为企业发展的新动力
通过“建筑+”的实践，使互联网信息化带来的新技术、新手段给企业提质增效、转型发展注入了新鲜的活力，使得原来企业管理者想管而管不到，甚至想都不敢想的战略意图借助互联网得到了充分实现。
1、要从单一的项目综合管理信息管理平台向“项目管理+”转变
项目是企业的成本中心，项目部是代表企业法人实施管理。传统的项目管理是集团法人全权委托分公司管理项目，管理链条长，且项目分散在全国各地，集团总部难以及时掌握项目实时进展情况，对于管理鞭长莫及。
集团公司要改变当前管理不畅的现状，大力推行项目信息化管理，将传统的项目管理+信息化平台，通过更为精细、标准的管理，建立统一的项目管理流程和制度，打通二十冶集团和上海十三冶的项目管理系统链条，实现有效对接、信息共享，确保所有项目（在建、已完未结）必须纳入项目信息管理平台。项目经理作为第一责任人，要确保项目的进度、成本、安全、质量、资金等数据必须要当天及时上传，数据要真实、可靠。所有项目数据实时汇集到集团公司项目信息平台，形成集团项目管理的大数据库。集团公司项目管理部门要承担起“总指挥”的职责，通过对数据、信息的掌握、研判，及时掌握项目动态，可以实时进行监管、指导和服务。
通过项目信息管理系统，主要解决了项目分散的情况下，项目管理标准、要求不统一，项目数据、信息掌握不及时等问题。项目管理是一门综合型的复杂课题，牵涉到企业管理的方方面面。“项目管理+”就是在项目信息化管理系统的基础上，把项目管理与企业管理的各方面相结合，实现企业“六种能力”中提出的“实现两级机关强有力的经营和盈利能力”和“形成项目上极强的成本管控能力”，实现项目成本中心的目标。
在实现总部项目信息大数据的前提下，要抓住项目管理的关键环节和重要步骤，明确管理的主要矛盾，狠抓项目盈利能力，提升项目精细化管理水平的一项重要措施。通过项目信息系统与集中采购电商平台、财务共享系统的结合，对于项目材料成本、分包成本、签证、管理费等要了然于胸，对主要成本要有清晰的判断，明确在每一个重要阶段，项目成本的控制范围在合理的误差范围之内，项目的资金使用和支出要在集团授权的范围之内。要及时关注项目合同履约情况，把功课做在前面，不能只做“马后炮”事后打官司。要通过对项目进度、质量、安全、文明标化等的综合判断，确保所有项目在集团公司预定的轨道上健康运行。
“项目管理+”是集团公司发展到新的阶段，预计在未来几年时间里主要的盈利点和盈利来源都要着眼于项目，改变当前项目管理粗放，风险和矛盾日益突出的必要手段；是提升项目精细化管理水平，加强项目成本管控，严控和化解项目经营风险，祛除亏损项目这个影响集团公司健康成长“毒瘤”的一项重要管理举措。集团公司总部要充分发挥好信息化系统高效、便捷、实用的特点，成为项目管理标准的制定和监督中心，成为项目信息和数据的汇集中心，成为项目的管控中心，重新构建集团总部管理的项目的模式和手段，使项目管理真正成为“项目管理+”，实现集团公司在建筑施工领域的“四大品牌”、争做“王牌军”的艰巨目标。
2、推动电商采购平台到“采购管理+”的跨越
集中采购既是中冶集团加强管理的需要，更是我们自身提升管理，控制成本的要求。我们提出要实行集中采购，主要是为了改变过去项目经理说了算，采购的流程、价格不规范、不透明，分散采购成本高的现象，实现采购的规范、透明，发挥集团统一采购规模的成本优势。
采购集中平台是传统采购集中化+互联网平台的典型运用。按照集团公司提出的要确保采购管理中心极强控制能力的要求，集团公司采购中心已经开始正式运作。集团公司对于采购中心的定位不仅是作为物资采购集中平台，更要发挥好集中采购的统一管理、大数据中心以及规模化采购的作用，成为集团公司内部成本分析和控制、费用支出的重要渠道，以及积极参与供应链融资等管理，成为内部融资的重要平台。
要实现从单纯的采购平台到“采购管理+”的跨越，采购管理平台要将施工企业材料、分包两个影响成本的关键要素纳入采购平台进行管理。通过规范化的运行，分析和建立起分包、材料成本大数据，在控制成本方面打通与项目信息管理系统的环节，通过信息共享，掌控项目成本支出情况。要充分利用好规模效应，打造服务内部单位的第一平台，通过优质服务，创新管理方式，用好资金池，实现自我创收、自负盈亏。
需要进一步开拓思路，实行大采购，将材料、分包、办公用品、差旅票务、日常油料、保险等等日常支出全部纳入平台进行统一采购和管理。通过大平台，将集中采购的规模效应和成本优势发挥到极致，将公开、透明、规范作为采购的重要准则。
3、实现“财务管理+”在企业管理中的中心地位
近几年，集团公司不管是在涉足领域、企业规模上都发生了巨大变化，值得欣慰。但是我们也要清醒的看到，当前的发展并没有形成规模效应，随着产业链条不断延伸，施工范围快速扩大，风险管控明显乏力，成本管控难度加大，在发展层面上显现出的特点为“三高与三低”，即“高增长”与“低积累”、“高产值”与“低利润”、“高速度”与“低效率”，各单位创效能力反而有下降的趋势。其中原因很多，但是不可否认，财务管理能力的分散和低下是造成上述现象的重要原因。
前年，我提出企业管理要以财务管理为中心，就是要从财务的视角切入企业各项经营管理，发现管理中存在的问题，参与和促进企业发展，最终以经营结果的最大化和财务指标的最优化作为企业管理的主要目标。当时就提出财务管理要和其他管理工作相融合，要体现出财务管理在企业运转中无可比拟的核心作用。
当前集团公司如火如荼开展的财务共享中心建设是强化财务管理中心地位的重要一步，是集团公司从上到下力推的一项工作，是被宝钢、华为等众多企业经过长期实践对于提升企业管理具有重要意义的一项举措。把传统的会计核算业务+信息化管理平台结合在一起，通过人员、技术、流程的集中化、规模化的管理，建立了标准化、精简化的流程和管理方式，将分散在各单位、各地的会计业务集中到一个平台、一个范围内进行核算和管理，突出解决了当前财务管理重复投入和效率低下的弊端，是互联网+在提升集团公司管理水平方面最有效的实践。
建设财务共享中心是实现财会分离的重要一步，在当前试点的基础上，要确保在2016年初将集团公司所有会计业务集中到财务共享中心进行管理，所有分公司取消会计核算功能，要将更多的财务管理精力和资源用到如何提升资金运作、成本核算、税务筹划等财务管理职能上，尽快形成向管理型、决策型财务的转变。
项目信息化管理系统、集中采购平台、财务共享中心等三个平台是集团公司当前重点主抓的管理方式，是适应互联网+的大趋势，通过先进的技术手段和信息化管理方式提升企业管理的最有利的支点。历史经验告诉我们，要善于抓主要矛盾，解决关键问题，建筑施工企业最核心的项目管理，是支撑起企业的基石；最关键的是要抓好采购，规范化支出；最中心的工作是要运作好管理好财务和资金，实现企业价值。集团公司必须要牢牢抓住企业的中心工作，将主要精力和资源用到刀刃上，苦练内功，实现集团公司管理能力的大幅度提升。
4、以互联网+的思维推动科技研发工作再上新台阶
互联网时代的本质是以技术创新为驱动，源源不绝的技术创新推动是互联网向前奋进发展的核心动力。集团公司的技术研发系统集聚了集团公司最高学历的人员，拥有集团公司最好的人员结构和素质，拥有博士后流动站，拥有12名博士，要成为集团公司创新思维最活跃、创新意识最强的单元，让一切闪光的智慧、创新的思维在这里迸发。
要做好互联网+时代，建筑业发展趋势的研究。互联网+时代对社会各行业都产生了巨大冲击。建筑行业作为一个相对传统的行业，如何在新的机遇下形成新的增长点，如何通过新的技术形成独一无二的竞争优势和核心竞争力，是未来着重的发展方向。作为集团研究能力最强的机构，我们要利用好手中的资源，以建筑业最前沿技术和最高端的发展为主线，形成和保持我们自身的核心竞争力。要切实将冶金“国家队”建设、地下综合管廊建设、建筑工业化、海绵城市、智慧城市等热点市场和潜力领域作为当前研究的重点，始终保持在前沿市场的敏感性，占领前沿市场制高点。
BIM是互联网在建筑领域最典型的运用，将对未来建筑施工市场竞争格局产生巨大影响。集团公司要抓住这个互联网信息化时代赋予的便利工具，将BIM技术融入到市场营销、项目管理实际应用中，不要让BIM仅仅成为一个口号，一个概念，而是要切切实实产生效益，体现集团公司新的核心竞争力，尽快实现中冶集团内部一流水平，切实构筑集团公司在信息化时代新的竞争优势。
要依托集团的项目信息管理系统，建立起成本核算数据库，将BIM实际成本通过互联网集中到企业的总部，并与项目管理信息系统、财务管理中心、采购中心进行共享，实现总部对项目成本的管控。
5、构筑立体化的信息宣传平台
互联网+时代为企业品牌和形象宣传提供了更多的便捷。尤其是在移动互联网时代，微信作为移动终端的最大营销和信息传播平台之一，其时效性强、传播快、易于阅读的优势已经显示出不可估量潜力。目前，集团公司以及十三冶的微信公众号、微信群经过一段时间运行，已经积聚了一定资源，在企业新闻推送、员工互动等方面开创了更便捷的通道和更顺畅的沟通方式，其中部分文章的转载和阅读量近上万次，取得了较好效果。当前，要进一步做好以微信平台、门户网站和OA协同为主的宣传平台建设，打造成为企业品牌宣传、企业精神文化传播和员工互动交流的综合性平台。
二、在“建筑+”的引领下，踏上企业发展的新征程
应该看到，“建筑+”不仅仅是技术上“+”，是管理手段的创新；更重要的是思维、理念、模式的“+”，是以发展思路、管理创新革新为主要内容，是企业转型升级的核心竞争力。
1、“建筑+”是一次企业发展思路和管理创新大变革
互联网+时代大众创新，包罗万象。新技术、新手段的层出不穷，将会极大的促进跨界融合，促进原有行业升级换代，释放出新的经济增长点，将会创造以往难以想象的商机。
互联网+的跨界融合对整个经济生态产生了巨大变化。全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存；全球最大的出租车公司 Uber 没有一辆出租车；全球最热门的媒体所有者 Facebook 没有一个内容制作人，在这个时代，经济发展的方式正在不断被颠覆。传统商业诞生了以淘宝为主要典型的网络购物，颠覆了传统购物模式，平台每年交易额超过2万亿元；互联网+金融产生了各类“宝宝”类产品，以余额宝为代表，在短短的一年多时间里，成为全家第二大基金，规模达到 7000亿元，而其实质只不过是简单的互联网+货币基金的模式，对整合银行业产生了巨大震撼；在交通、医疗、教育等等各个行业在互联网+的号召下，都产生了以往不可想象的翻天覆地的变化，整个行业生态都在不断进行重构和重组。
建筑业是否会一致巍然不动，脱离于互联网+之外？不可否认，建筑业与其他行业有形式上的不同，就目前来看互联网对建筑业的商业模式影响较少。但是社会车轮滚滚向前发展的大趋势决定了任何行业都不可能置身事外，都不是旁观者。我们要用求同存异的眼光看待建筑业的发展，要看到建筑行业面对客户、经营模式的特殊性；更要研究建筑业和互联网行业存在的内在关联，分析经济增长和行业发展的共同规律，用大思维、大视野重新审视和看待建筑行业的发展。要把互联网与企业管理模式的变化、管理手段的创新紧密联系起来，以创新驱动、协同发展的思维来促进企业管理创新、转型升级。
站在互联网+的风口，建筑企业的发展模式与以往相比也发生了翻天覆地的变化。以中建、中铁为代表的央企在全国各地“跑马圈地”，每到一地都以战略协议的形式锁定该城市未来几年的投资建设任务，成为城市建设总承包商，也就是所谓的比我们传统施工企业提前占领了该城市建筑市场的“端口”。这种模式已经成功在全国多个城市进行了实践和推广。以上海建工、北京建工为代表的地方建筑企业也采取同样的手法，在各自城市签署了一揽子协议，攻城掠地，比外来企业先占取先机。
以“一带一路”战略为带动，中国国内和国外的基础设施投资规模将会是前所未有，未来海外市场将会是中国建筑企业未来一块很大的市场，也将是中国建筑企业未来生存的重要基础。
面对建筑市场的快速变化，快速发展的巨大压力，集团公司的发展还会面临更多的困难和矛盾，企业的管理者应该怎么办？这也算是集团公司抛出的一个课题，引起大家共鸣，供大家共同思考。企业的主要管理者都要集思广益，要按照集团公司提出的“干什么、在哪干、怎么干”的发展思路，确保实现集团公司提出的突出打造六大地位，即：要牢牢占据中冶集团内部冶金“国家队”主力引领地位；要确保高端房建在中冶集团施工类企业前两名地位；要确保市政路桥在中冶集团施工类企业前三名地位；特色工程（水、风、电、太阳能、垃圾处理）等要实现在中冶集团亮点突出地位；海外工程要实现在中冶集团和二十冶集团总量最大地位；房地产板块要实现集团公司利润支撑地位的发展目标，把当前企业发展的着力点放到创新发展模式、提升管理水平和培育四大品牌：打造冶金“国家队”一流品牌；打造上海市建筑施工企业前五名品牌；打造中冶集团施工企业营业收入第一品牌；打造中冶集团海外工程第一品牌上，为集团公司发展出谋划策、添砖加瓦。
2、将借用整合思维贯穿于企业发展
在社会化分工越来越细的时代，有分工就有合作，有合作就会有共赢，企业不可能也没必要掌控所有的资源。企业要在主营业务、主营专业范围内掌握话语权，拥有绝对权威，要掌控住关键资源和核心竞争力。其核心，就是要明白我们要“干什么”，在实现我们战略的路途中，我们必须要明白哪些资源是要我们必须掌握的，哪些资源是可以通过借用整合、形成战略联盟、共同获益的。
国有企业的经营不能重走过去的老路，什么都想干，什么都想拥有，最后什么也干不成。我们过去的经营中有过深刻的教训，业主没钱了我们来垫，分包商没钱了还是我们来垫，最后工程干完，业主和分包商赚的盆满钵满，剩下我们施工企业背上沉重的包袱，压的我们喘不过气。以后决不能走这样的老路，我们绝不是带钱给别人干活的角色，要做好我们的企业定位和角色转换，要盯牢我们的主业和特长，要充分利用好我们“央企”的金字招牌，负责任、讲诚信、信誉好、融资能力强，做好我们在建筑施工领域所擅长的，要做社会资源的组织者、管理者，充分打响我们广大群众信任央企的品牌。在一个项目中，要有合作，要界定自己的核心利益和关键身份，做好自己的本分，关键是要学会借用整合其他合作伙伴的资源，我们上游的银行、基金甚至业主，下游的分包商、材料商都有巨大的资源宝矿需要我们不断挖掘，通过合作共赢，在我们不断做大规模的基础上，共筑利益共享、风险共担的战略联盟。
3、要始终坚持以改革创新发展的意识和强有力的担当推动企业发展
互联网+时代最大的特征是不断颠覆传统，改革创新风起云涌。在经济新常态下，要实现企业长远发展的美好愿景，必须不断改革创新，跳出和突破旧有的思维模式和“条条框框”约束，以改革创新的全新思维来解决转型发展中遇到的瓶颈和障碍。
整合后的二十冶集团要致力于打造“起点定位高、集中管控强、基础更为牢固、体制更为顺畅、区域优势更为凸显、具有全新竞争优势的‘王牌军’”，面临着更加繁重的任务，承担起中冶集团施工企业第一品牌的重担，需要我们主要领导要有超人的毅力和担当，要有更加创新的意识和思路来推动企业驶入转型升级的快车道。
领导干部是领头羊，是创新发展的基础。要做到企业持续发展，实现基业长青，必须要具备以下四种意识：
一是要牢记全年工作目标的“红线意识”。红线是不可逾越的高压线，是必须时时刻刻坚守和维护的底线。坚持“红线意识”就是要坚持全年的指标和目标不放松，以创新的思路和强有力的担当确保全年指标不落空。
二是要突出发展的“亮点意识”。以创新的思维、开拓性的方法投入到工作中，不断提升管理的水平和质量，打造精品管理，结果要出彩，效果要明显，实现高质量的发展。
三是要树立完成全年目标的“推动意识”。改革创新最终要实干，要依靠强有力的措施、主动积极的、创造性的工作推动管理目标的实现。
四是要具备“增量意识”，小富即安思想是企业发展最大的阻力，是企业管理者成长的最大阻碍。要把做大增量作为企业生存和发展的唯一手段，把增量意识贯穿于企业发展的始终。
要实现发展定位，主要领导者的发展意识是引领前进的方向，领导班子的状态是踏上征途，实现目标的关键。集团要着重打造“五强”班子，分别是战斗力强、活力强、凝聚力强、管理能力强、发展意识强。
班子要战斗力强，要无往不胜，要能够攻坚克难，能够清除发展路途上一切困难和障碍。要活力强，状态上要朝气蓬勃，发展状态上要刚劲有力，要充满创新的思维和开拓意识。要凝聚力强，凡是集体的决定、正确的事情，班子成员要拧成一股绳，向一个方向发力，决不允许有任何影响集团公司发展大势的杂音和行为。要管理能力强，具备高超的管理水平和能力，能够解决企业发展中的复杂问题，能够带领企业在正确的道路的一往无前。要发展意识强，把发展贯彻于班子建设的始终，谁阻碍了企业的发展，阻碍了进步，就是企业的罪人。
互联网+时代，对变革者来说是一场机遇，对于守旧者来说是一场灾难，我们要积极抓住这场机遇，搭上信息化这趟快车，以集团公司三年发展规划为引领，切实解决好“在哪干、干什么、怎么干”的问题，按照集团公司提出的突出打造“6大地位”、着重培养“6种能力”、重点形成“4种品牌”的战略新定位，以“一天也不耽误、一天也不懈怠”朴实厚重的中冶精神，实现企业发展的华丽转身。
