共产党员袁兆安同志是五冶集团上海机械化公司经营管理部部长，是精打细算的巧算盘、活的经营平台。他践行创新责任的主流文化，为全面贯彻上海有限公司经营管理模式的要求，提升机械化公司的经营管理，从规范程序管理流程和搞好重点基础工作入手，远到国外，深入各个项目部、分公司，加强管理流程的执行力和基础工作的认真度，使抗风险能力得到提升。

一丝不苟， 为营销做好支撑

公司效益主要是通过项目的收益来体现，加强项目成本测算和成本控制，降低项目成本，才能提高利润率，同时有利于降低投标报价，为营销扩展空间。

世界上怕就怕认真二字。项目成本的降低，需要精细化的管理。在项目承接后，他要求项目部和经营管理部的项目主管人员分别对工程项目进行成本测算分析，由经营管理部结合项目经理部编制的项目策划书、承包合同及项目施工的实际情况给项目经理部下达项目管理目标责任书，建立目标成本考核制度，并按制度进行考核验收。在项目实施过程中，要求项目部预算人员编制预算台帐及现场签证台帐，建立目标成本测算明细表及甲供材料对账表。经营管理部定期对项目部的过程经营工作进行检查，从而达到控制成本的目的。

他曾经三次到科威特同国际公司项目部的人员一起营销科威特166公路工程（总造价约40亿人民币），虽然最后由于多方面原因没能成功，但对于机械化公司今后营销国外项目积累了一定的经验；他还积极参与广西百色至靖西高速公路投标（机械化公司投了三个标段），当时由于投标时间很短，他连续几天加班到半夜才完成报价资料，最后通过大家的努力，中标07标段（约1亿元人民币）。

降低风险，保证企业、员工和国家利益

加强工程分包管理，尽量采用劳务分包，工程分包前项目部需填写分包申请表报经营管理部，经相关部门审核，公司主管领导审批后确定分包项目，由经营管理部和项目部一起邀请符合招标要求的施工队伍进行投标，通过相关部门的综合评定，评选出信誉好价格低的协作单位，从而降低项目施工成本和履约风险。

在与分包商签订分包合同后，他要求项目部严格按照分包合同的要求进行管理。在每月报量前，对分包商每月实际完成的工作量用任务单的形式进行确认，分包商根据确认的工作量编制进度报表，经项目经营负责人审核后对分包商办理进度结算。同时要求项目部每月月底按要求上报《工程项目动态信息汇总表》，从而充分掌握工程项目实施的动态情况。

有预则立，做的比说的多

加强工程预算、结算管理。结算实质是预算的积累，要做好项目结算，首先就要做好项目的预算工作。

预算工作的第一部就是做好施工图预算，在图纸会审后要求项目经营人员编制出完整、详细的施工图预算，施工图预算编制后，预算人员应及时向项目经营班子进行交底，以便进行工程的成本控制、办理现场签证及施工索赔等工作；对于设计变更、现场签证及工程索赔事宜要求项目经营人员及时编制好补充预算，以便做到心中有数；经营人员对施工图预算、补充预算及设计变更单、现场签证单和工程索赔事项应进行台帐管理，以便在编制项目最终结算时思路清晰，工作有序。

项目完工后，由项目经营人员依据工程承包合同、设计变更及现场签证等，编制出完整的工程结算书报经营管理部审核，经公司主管领导同意后统一报送发包人。

集中集约，为现场服好务

他很少坐在办公室，经常奔波在出差的途中。往往刚从这个项目回来，又马上启程，风尘仆仆，赶到另外一个项目，服务、指导、培训和监督。项目部看见他去了，就很开心；业主、老板看见他去了，知道巧算盘又来了，就要更加认真仔细当心了。他对当地的、当前的建材价格、用工成本，都了如指掌，就像活的业务平台；他对工程进展也都有把握，什么时间该去，都心中有数。如果接到项目部需要的电话，他安排好经营部的事务，顾不上家务，立即就出发。总是在最需要他的时候，就出现了。

为了加强项目预算管理和成本控制，在2010年下半年独立编制了公路工程施工预算培训手册，并在年底同人力资源部一起到湖南三条高速公路项目部对项目管理人员进行了培训，最后经过考试，参与人员全部合格；2011年年初福建平潭万宝路市政改造工程启动后，由于该工程工期短（合同工期137天），工程量较大（超过1亿），而在前期项目经营经理还没有到位的情况下，曾连续三次到项目部参与和指导项目经营管理工作；2011年4、5月份福建平潭海坛中路和翠园北路相继开工，这两条路是由一个项目部负责，工期压力也很大（总工期200天），工程任务也比较重（工程总量约1.5亿），由于种种原因，该项目经营经理不能长期呆在项目部的情况下，他主动提出愿意在做好部门经营管理工作的同时，每月抽出半个月的时间直接到项目部参与项目经营管理工作。以至于有人搞不清他究竟是项目部的，还是机关的。

面对世界经济发展减速，建筑市场僧多粥少的局面更加凸显，竞争日益激烈，他更加努力地去做好自己的本职工作，在工作中学习，在工作中创新，起好先锋模范作用，把公司的经营管理工作放在首位，从而为公司争取更大的经济效益。　（杨国生）　②