□ 李国旗

　　  

 随着中国企业进入国际市场的步伐，特别是在亚洲、非洲、拉丁美洲等第三世界国家，“中”字号的施工企业随处可见，涉外施工企业人力资源管理作为一个新的课题摆在人事工作者面前。

中国冶金科工集团旗下的中国二十冶集团有限公司，近年来分别在澳大利亚、尼日利亚、阿尔及利亚、巴布亚新几内亚、越南、斯里兰卡、印度尼西亚等以不同形式承担了矿区开采、高速公路、钢铁轧板厂、镍铁冶炼及发电厂等项目建设，由于各个项目所在国别不同、效益情况及业主不同，故薪酬结构不完全统一。如有的项目是我国经济援助项目，国家商务部有明确的出国人员补助办法，故参照此办法执行。

在印度尼西亚的镍铁冶炼及电厂项目，由于该国劳动法对于外籍员工与印尼员工的用工使用有非常苛刻的规定，二十冶印尼项目部对此与各方积极沟通，采取了切实可行的用人措施，满足了施工过程的人力资源需求。
　　当地雇员工资收入差距很大，力工工资虽然很低，但是技术人员的薪资较高，如果连续加班其工资甚至会超过中国员工，虽然效率远不及中方员工，但还不得不用。在印尼尼西亚劳动法对劳工最低收入有明确标准，试用期不能超过3个月，正式用工可依次签订3、6、12个月合同，员工休假分职务不同给予相应的差旅补贴。当地员工工习惯于攀比，对于个别能力强、表现好的员工只能采取给予嘉奖或提高职位的方式，不能在同岗位的情况下给这些人涨工资。。
　　探亲休假制度，对于印尼员工一般按岗位分为4或6个月休假一般在12天左右。中国员工则按6个月后可休假2周左右。
　　劳资纠纷劳资纠纷是涉外施工企业必须慎重对待与妥善处理的问题。
　　在国外，工会组织是绝对不容忽视的，与劳工的每一次纠纷与摩擦都不应视为孤立事件，很多都能见到工作组织的影子，处理不好，就会造成罢工、劳资双方冲突，甚至对中国员工的人身伤害，以至于拖延工期，造成更大的经济损失。笔者所在的印尼SMI镍铁冶炼项目就目发生过多次因劳资纠纷而罢工，围攻、甚至殴打中国人事件。劳资纠纷发生一般有以下几个原因：1.要求提高工资；2.要求改善工作条件；3.要求重新雇用开除员工等。在解决劳资纠纷过程中，总结出以下几点：1)要及时了解当地雇工状况，发展一些业务较强、与本企业关系友善、长期合作的当地雇员，及时了解当地雇员的情绪，并通过他们去做工作，及时采取措施，避免不满情绪扩散。2)避免无故解雇、集中解雇员工。当雇员出现过错时，解雇员工，一般都会接受，但是如无正当理由，随意解雇员工，或者集中解雇多名员工时，容易造成当地雇员的不满，从而激化矛盾。3)矛盾激化时，需要妥协。当工人罢工，矛盾激化时，需要从大处着眼，部分满足雇员要求，不失为一个好的解决办法，以避免造成更大的损失。

员工培训工作是人力资源管理的重要工作，由于海外项目的特殊性，出国人员培训是企业培训的重点，以前的工作重点一直放在涉外人员外语能力的培训上，但经过几年的实践和对国外实际情况的调查了解，除非翻译人员，由于工作性质决定，对于外语能力有特殊要求外，对于其他人员，比较而言，专业能力比语言能力更为重要，因为国内人员出国后，经过一个月或数月的适应，基本对本职工作有个沟通能力，而如果专业能力不行，则很难胜任工作。因此，项目部对员工培训把重心前移，在出国人员招募环节即严格把关，对拟出国人员专业能力加强培训和考核。

 针对印尼员工大部分没有工作技能，部分人员技能偏低但必须按比例大量使用的实际情况，二十冶印尼两级项目部将分配在各自生产、施工区域的印尼员工，采取“以点带面”的方式，由技术娴熟的中国员工，分专业、工种现场带班指导，手把手耐心传授技艺，对认真学习技艺进步较快且肯于吃苦的当地员工及时提拔由其带班，这样也一定程度上激发了其他印尼员工学习技术的热情，以最短的周期内缓解了人力资源紧缺压力。

目前，在二十冶印尼项目部的印尼员工已有近400人，无论在施工现场还是在办公生活区域，成百上千的两国员工每天要厮守在一起，彼此尊重营造温馨和谐的氛围是双方共同的愿望。印尼员工在施工现场偶尔不慎遇到小伤小害或家里遭遇不幸，项目部都及时送其就医，日后带上慰问品进行探望。2013年9月份运输队一名员工因病去世，项目部给其家属送去抚恤金表示安抚。一名叫嘎第（Kade Saniasa）的木工班长，刚由SMI转到项目部时，由于相互不熟悉或其他原因到了两个地方都不愿意留用，恰巧这时项目部要对印尼员工进行调整，其敢于担当的个性被发现，留在后勤当班长，渐渐地所有人都对嘎第刮目相看，此人不仅技术好，人品更佳，他带领的人几乎不用操心，工作时间不仅保证，不需要的加班绝不混时，现在已被提拔为专门管理印尼员工的大队长。

总之，如何激励雇员工作的积极性、主动性、创造性, 满足其成就感, 营造雇员和企业共同的企业价值观,帮助企业成功地实现战略目标，是企业各级管理人员尤其是人力资源管理者努力做到的职责。　②