目前，施工企业工程项目分包一般都比较多。在项目运作过程中，时常可以感受到工程项目的分包管理，既是工程项目管理难点中的难点，也是工程项目管理效果好坏、成功与否的关键。因此，施工企业需要通过对工程项目分包的一系列创新管理，达到工程项目管理的最佳效果，进而实现企业的高质量可持续发展。

一、理念创新，分析原因，谋求发展

有一家大型施工企业，有超过80%的劳动力来自分包单位。几年来，企业分包管理虽然取得了一定的成绩，但随着企业综合管理要求和水平的不断提高，项目运作过程中仍然会出现一些问题，尤其是对分包管理的全过程受控难度还是比较大。经过认真分析，找出主要原因有以下几个方面：一是企业承建的工程项目多，分包队伍多。仅2009年上半年，该公司在建工程就增加引进各类分包队伍121个，在建工程项目中共有分包队伍350多个，全过程受控难度大；二是该公司开发的工程项目遍及国内20多个省、市、自治区和海外10多个国家，呈现“专业多、区域广、路程远、环境艰苦”的特点，如公司承建的新疆、内蒙古、吉林、广东等边远地区工程项目，以及苏丹电力项目、俄罗斯水泥厂项目等多个海外项目，公司经营生产管理总体形势跨度大、难度大，分包商管理全过程受控的跨度和难度也大幅度增加；三是分包队伍人员素质参差不齐，施工能力高低不一，整体情况只能说是还处于很一般的水平，难以真正满足公司工程项目的整体需要。为了加强对他们的管理，公司投入了大量的人力、物力、财力等资源，管理成本大量增加，管理精力也是大量被牵制。四是少数项目经理主观上不愿“过多”投入，影响全过程管理的连续受控；甚至有的管理人员缺乏最起码的责任心，对分包队伍“以包代管”，使分包管理全过程受控没能真正落到实处。

分包管理如果不能全过程受控，将会给工程项目的质量、安全、工期、成本等带来极大风险，轻则项目亏损少利润，重则事故不断丢市场。因此，经过分析找出主要问题后，需要有针对性地加强工程项目分包的创新管理，从而确保分包管理的全过程受控。

为此，企业努力进行工程项目分包的创新管理，着力强化科学的分包管理理念。在项目运作过程中大胆尝试“双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式。“双向相通”就是企业与分包商的文化理念相通，管理标准相通，共赢目标相通；“双向帮助”就是分包商积极帮助公司按期优质完成工程项目建设，公司热情帮助分包商提升管理，即帮助、指导分包商健全自身管理体系，明确管理责任和标准，建立工程现场农民工夜校培训分包队伍，督促分包队伍落实现场资源，特别是管理资源，保证分包工程全过程受控。可以说，“双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式，就是一种文化理念相通、管理制度相融的平等互利、合作共赢的理念先进的分包管理模式。企业近及年来的实践证明：它一方面培育了长期合作共赢的协作伙伴，另一方面还基本实现了分包管理的全过程受控。

二、    机制创新，打造品牌，抢占市场

近几年来，为了实现快速发展，企业进行了一系列机制方面的创新。首先是及时建立了一套自己独特的先进的企业文化理念。有了先进的企业文化理念的引领，同时不忘健全完善分包管理制度。先后制定、完善施行了《工程项目管理通则》、《分包商使用登高计划》、《工程项目分包管理的补充规定》、《分包模式转换的推进方案》等企业管理性制度文件，严格规范了分包商从准入、选择、验证、使用、管理、评价、建档等全过程管理程序，把企业分包管理从过去的主要强调进度管理、安全管理、质量管理融入了一些创新的科学的管理要素，进一步明确了管理职责，理顺了管理流程，提升了企业的工程项目分包管理水平，保证了企业的持续发展。与此同时，在工程项目管理中，企业决策层勇于创新管理，一是坚决改变过去项目管理两级管理为一级管理，减少了管理层次，缩短了管理链条，提高了管理效率，释放了大批管理人员，满足了更多项目分包的管理力量的需要。企业目前在建的150多个项目都有分包，却能正常运作，管理顺畅，可以说是实行一级项目管理取得的良好效果。二是实行板块公司对项目分包的集约化管理，打造企业下属的冶金工程技术公司、水泥工程技术公司、城建工程技术公司、路桥工程技术公司、房建工程技术公司、风电工程技术公司等专业板块公司品牌。三是适时成立区域实体性质的分公司，努力拓展国内、国际区域市场，提高市场份额，打造国优、省优级的工程项目品牌。通过“专业板块公司品牌”、“工程项目品牌”这样的企业“拳头产品”，提升企业竞争力，使企业市场份额实现持续增加。

三、管理创新，正确对待，共同发展。

我们都知道，分包队伍一般具有成本意识高、能吃苦耐劳等方面的优点，但却存在组织机构松散、管理基础薄弱、整体文化素质差、主人翁意识差、自我管控能力差等缺点和不足。只有正确认识和对待分包队伍的优缺点及不足，才能更好地扬长避短，充分发挥分包队伍在工程项目施工中的作用。

以前，有的工程项目管理人员对分包队伍的行为态度有所偏激，分配工作比较强制。分包项目出现问题，这些管理人员不是帮助分析、协调、解决问题，而是一味盯着分包队伍的缺点，或是训斥，或是抱怨，或是处罚。长此以往，就会损伤分包队伍的工作积极性和主动性，导致他们出现问题不是如实反馈，而是急于推脱、掩盖，不利于问题的及时、妥善解决，不利于分包管理的全过程受控。因此，实现企业与分包队伍的文化理念相通，管理制度相融，首先要尊重分包队伍的协作单位地位，正确对待分包队伍的某些不足。只有正常的人格尊重，正确的缺点对待，更多的管理融入，及时的热情帮助，才是让分包队伍改正缺点、提升能力、长期合作、实现共赢的最好方式。也就是说，分包管理坚持以人为本，文化建设同步跟上，企业与分包商加强沟通，彼此敞开心扉，双向相通，双向帮助，就可以共同发展。

理念一变天地宽。与此同时，企业在分包过程管理方面也着力创新并做到管理到位。为此，企业以分包队伍最多的房建专业为重点，以分包队伍最薄弱的安全质量管理为突破口，先后在专业公司、区域分公司的分包队伍中进行施工管理基本情况调查摸底，梳理出分包工程中存在的问题。针对这些梳理出的问题，制定相应整改措施，全面实施改进。随后，以《分包商使用登高计划》、《工程项目分包管理补充规定》等管理办法为标准，对分包商的选择、使用、培养和进场验证、过程评价、分包结算及分包商的安全、质量、进度、技术、物资管理、文化建设等多个方面进行了流程梳理，理顺管理流程，列出相应“受控”重点，随时检查、考核、评价。企业所有职能部门都参与分包商管理的全过程监控、检查。同时，企业还把“文化理念相通，实现分包队伍安全质量管理的全过程受控”作为项目文化建设的课题，列为公司企业文化建设创新课题，进行再一次管理创新。随着这一系列措施的不断实施，企业的分包管理工作对企业的持续发展起到了较好的支撑作用。

四、措施创新，管理到位，效果良好。

为了搞好日益增多的分包项目的管理，企业设立以分管副总经理为组长，职能部门负责人、专业公司党委书记等为组员的专项检查小组，根据公司《项目管理通则》、《工程项目分包管理补充规定》要求，不定期组织抽查。专项检查小组严肃制度，不打招呼，坚持做好以下工作：

（1）检查——每次检查前，检查小组都要制订检查计划，带着“分包管理检查要点提纲”，逐一对照检查，确保检查不走过场。检查时，不仅检查分包商对公司管理制度的落实情况，更要检查公司基层管理人员对分包商的管控情况，坚决杜绝“包而不管、以包代管、似管非管”等不正常现象。 

（2）整改——发现问题及时整改。对在工程现场检查时发现的问题，发出整改通知单限期整改，项目经理部在限期内内整改完毕。

（3）帮助——有“三帮”。一是帮助解决问题，就是及时帮助分包商解决工程建设中的各类实际问题；二是帮助学习企业文化，公司要求各项目经理部必须安排一定的时间，对所属分包队伍全体人员进行公司企业文化培训，项目党工委书记负责编写培训课件、亲自培训，增强分包队伍对公司企业文化的认同感；三是帮助传授专业技能，公司分专业、分工种编制技能培训课件，通过举办农民工夜校、放PPT课件等教学形式传授分包队伍专业技能、规程规范，特别是对分包队伍中的特种作业人员进行技能培训、考核，合格后方可上岗；同时，公司还引导表现良好的分包队伍融入到公司的管理模式和标准要求中，指导、帮助其健全自身管理体系，并积极培育可以长期合作的战略伙伴。这既是公司发展战略的重要一步，也是实现分包队伍全过程受控的重要一步。

（4）渗透——就是参与、渗透。公司下属各板块公司加大投入，配备对分包队伍安全、质量、技术的管理力量，实施责权对等，一方面进行日常安全、质量、技术管理，一方面主动参与分包队伍施工策划、生产安排等过程活动，通过主动渗透，进行过程管控。

此外，公司还坚持“奖优、清退”工作。奖优：公司每年年底通过板块公司推荐、总部机关部门评选，开展一次“年度优秀协作单位”和星级分包负责人评选活动并表彰、奖励。清退：公司建立分包商“不良记录”档案，实行不合格分包商清退机制。每年，公司都要清退几家不合格分包商。通过这些细致的工作，确保分包管理全过程受控。

过去，公司分包商管理虽然过程全面、细致，但还是较少体现人文关怀。现在，公司通过大力构建“双向相通”和“双向帮助”的工程项目分包管理机制，实际上是对分包队伍管理进行了流程再造，即在进行检查、整改、处罚、清退的同时，更多地引入了正确对待、帮助、渗透、奖优等一系列管理活动，使工程项目分包管理内容更加丰富，管理手段更加具体先进，管理思想更加以人为本。如今，“双向相通”和“双向帮助”的分包管理工作取得一些阶段性成果：①项目经理部逐步都建立了农民工培训夜校，通过开展学习培训与巡查整改，基本规范了现场施工，有效控制了违章、违规等现象；②项目经理部将具有代表性的违章图片制作成PPT，开展“看图片找违章”。组织分包队伍班组长、生产骨干看现场图片找违章，最后谈谈“问题究竟出在哪”？③板块公司制作问题案例分析教育幻灯片，在各项目经理部餐厅循环播放，让职工们边就餐、边观看、边交流。同时，公司主动参与分包队伍施工管理，帮助他们提升管理能力，真诚与他们实现文化相通、管理相通，促进了分包队伍管理责任和意识的加强，作业人员主动配合、协作意识进一步提高，全过程受控趋势总体向好。分包工作的一系列创新管理可以说是收到了良好效果，几年来，企业分包管理能力不断提升，企业效益也不断提高，企业获得了高质量持续发展，企业的营业收入、利润等主要经营指标连续三年都以较高的速度递增。　②