□贾光明

 

2014年，中冶天工集团取得了市场营销超过420亿、营业收入突破200亿、利润突破8亿的历史性跨越，企业拥有了 “双特双甲”资质。站在新的起点，以何种方式有效提升工程项目建设管理水平，如何创新管理模式，突破发展瓶颈，实现可持续发展，成为摆在中冶天工集团亟待破解的难题。

抓住主要矛盾 破解发展难题

项目管理千头万绪，制约项目管理的主要因素是什么？中冶天工每年有几百个在建工程项目，是否存在着相同的共性因素？从外部环境看，近年来，国家及地方政府对工程项目建设提出了越来越高的标准和要求，但这些标准更多地停留在企业的工程监管部门，由于推动落实不够，导致全公司对项目的高标准要求了解不够、贯彻执行不力；随着企业转型步伐的加快，中冶天工在民建、市政等新领域与国内先进企业同场竞技，但横向对比，中建等先进施工企业项目管理已进入到“绿色工地”建设阶段，而我们还停留在标准化工地建设的初级阶段，很难占据竞争优势；从企业内部产品结构的变化看，企业在转型领域的市场份额占比已超过全年收入的一半以上，但因管理经验不足，缺乏核心竞争力，管理粗放，水平不高，成本居高不下，出现了高端转型市场的 “高不成”和普通转型市场“低不就”的尴尬局面，低水平的项目管理制约着企业的转型发展。

在认真总结、梳理项目管理问题的基础上，中冶天工找到了这个制约因素，这就是企业的项目运行缺乏统一、规范、有效的标准化管理。中冶天工决策层意识到，企业内部特级资质、国家高标准要求与企业工程项目管理粗放、低下、参差不齐的矛盾是制约企业管理水平及竞争力的一个主要矛盾。抓住并解决主要矛盾，才能破解发展难题，破解发展难题就从标准化管理入手，牵住这个“牛鼻子”，才能带动工程项目管理水平的全面提升。2015年，中冶天工从企业发展的战略高度提出，下功夫全面提高项目标准化水平，覆盖全公司所有工程项目，推动工程建设从前期策划、质量、安全、材料采购、分包、资源配置、竣工验收等全过程管理实现标准化，就此吹响了向高标准工程项目管理迈进的新号角。

八大环节模块化管控  生成全系列项目管理标准化

战略目标的实现需要扎实有效的战术措施保证。新年伊始，一系列管理措施的制定、完善和出台，与工程项目管理相关各层面工作的安排部署层层展开，稳步推进，开启了项目标准化升级版建设的步伐。

抓项目前期策划，奠定标准化监管基础。以“低端实现项目策划标准化，高端满足项目创新需要”为目标，分层级组织项目策划，对“高、大、深、新”的项目，集合全公司经营、质量、安全、技术、法律、风险防范等优势资源进行策划。中大型项目由分公司组织策划并交集团公司评审改进；针对不同类型项目出台示范文本，总结以往项目的共性问题和典型问题，不断修订和改进，借用专家参与、信息化手段等加强编制指导和时效性监管。完善对项目策划、过程、改进、考评的监管方式方法，探讨和制定实施项目监管的标准流程。改进健全项目考核评价标准流程，结合项目特点，提出具有针对性的有效改进措施，特别是从策划的动态管理过程出发提出具体科学合理的纠偏措施，做到流程规范、考核及时、建议有效。通过以上措施来推进项目策划的标准化管理。

抓顶层设计，以完备的机制确保责任落实。再次修订《工程项目管理办法》，夯实标准化建设基础。健全项目经营管理“五大员”的标准配置，建立培育三级技术负责人管理模式，完善各层级激励机制。继续健全项目管理制度体系，发挥体系管控职能，完善考评机制，全面提升公司的整体项目管理水平。

建立质量通病数据库，决不被同一块石头绊倒。深入开展“工程质量治理两年行动”，有步骤、有计划进行自查自纠整改活动，将职能关联部门纳入统一督查大体系，同步操作，实施联动，全方位提升治理水平；以建立“质量通病数据库”为手段，所有项目部把每次质量检查发现的问题全部统计、累加起来，然后把标准的做法放进去，形成数据库，并在工程应用中不断进行更新，形成有效的路径、方法，有意识、有计划、有步骤地逐步消除治理质量通病，促进质量管理迈向标准化。

 抓典型引路，用“两标对比”让标准更加鲜明。引入“质量标准化模板”，用“两标对比”（非标准做法与标准化做法）的方式，推行标准工序作业，以点带面，不断拓展延伸，形成裂变效应，全面推进全公司项目标准化的建设。抓工程创优管理，编制新的《工程创优管理办法》，规范施工及创优管理，引导项目以创优为目标，以标准化为核心，保证实现创优目标。

抓安全生产，强化标准考核的严肃性。以标准化工地建设为手段，编制覆盖工程建设各环节的《安全质量标准化工地实施图册》，制定《安全质量标准化工地检查评比办法》，实现“标识标准化，以统一的标识展示中冶天工形象；人员配置标准化，合理配置管理资源；机构设置标准化，提升项目运营能力；管理流程标准化，提高项目监管和创效水平”的标准，确保安全管理落实到位，力争今年80%的项目达到标准化工地。

抓分包管理，动态考核与优胜劣汰紧密结合。探索建立从引进、培育、储备、考评、保障模式等各环节标准化的管理流程。建立《优秀分包队伍资源储备》档案，以竣工时间节点为经度，以区域分布为纬度，以专业特长为基准，合理培育、配置劳务资源；完善劳务队伍量化、优化考察引进、过程培训、动态管理及考核评价等全方位的劳务队伍考核体系和管理机制，优胜劣汰。增强分包合同的履约及时性，形成良性循环。适应“高要就”， 在高端项目上，吸收、引进优秀高端外协队伍，确保 “双特双甲”资质企业的优势，扩大企业品牌美誉度。

抓集中采购，模板化规范材料采购流程和行为。对各单位月采购划出指导价，加强采购动态评价，有效监督；搞好三级电商平台建设，充分利用好各类台账数据信息，强化需求计划的管理；改进招标模式方法，推进框架协议采购模式，集合需求批量，浓缩采购渠道，发挥集采平台的规模效应和降本增效作用。

抓监管到位，明确考核评比标准，注重过程监管纠偏的作用。健全分级管控下考核评价的标准流程，实现动态考核监管、常态化管理。成本管理明确控制点和着力点。统一制定和推行项目成本管控分析模板，注重过程中纠偏，促进降本增效；已完未结项目动态监控、考核、督促、指导，提高工程结算完成率；制定项目部机构人员配置标准，深化综合项目信息系统平台应用及升级改造，依靠现代化手段提高项目管控水平。　（作者单位：中冶天工集团）