2014年12月，中冶天工集团在缅甸仰光设立了缅甸公司，负责在缅项目开发。公司设立不久，即中标承建了Junction Square扩建开发项目（简称JQ项目）。两年来，经过中冶天工建设者精益求精、持续专注的拼搏，项目已进入最后移交阶段，步入了收获的季节，迎来了胜利的曙光。回望过往，这一切来的并不容易。

把控环节　有效措施确保项目稳步推进

工程建设初期，施工现场出现了机电分包不能准确跟进现场进度和业主混凝土搅拌站供应能力不足两个突出问题。对此，项目部每日向业主提出混凝土预定计划，并邮件通知提醒各分包按时完成预埋工作，为大方量混凝土供应提前做好准备。若因任何一方的工作导致工期滞后，项目部立刻发送现场报告，留下索赔依据。经过一段时间的磨合，机电预埋工作赶上了进度计划，搅拌站也能按时按量地供应混凝土，保证了工期不受影响。

工程进入白热化，有十多家分包同时施工，但相互之间缺乏协调，无序混乱导致返工情况的出现。对此，项目部根据各分包的材料到场计划、图纸和样品批复计划做出总的协调计划及各专业工作的衔接顺序，每周召开协调会议更新计划落实情况。各专业从样板间入手，经过整整一层楼施工的配合，工作有序性得到提高，各专业的矛盾也大大减少。

在项目实施阶段，项目部实时跟踪、分析各项作业的进度完成情况，把更多的资源放在关键路径的赶工上，保证节点进度。通过每月滚动进度计划不断整理每阶段的工程量，从而合理安排所需人、材、机的配置情况，优化项目资源配置从而达到控制成本的目的。

由于初次在缅甸市场施工，受到气候、当地工人技能熟练度以及当地政策和节假日等影响，无法较为准确合理地配置人力资源。工程初期，项目部扛着业主施加的压力，用一个半月时间仔细记录当地劳工的工作情况，并根据投标阶段、现场预计及实际的人力计划统计数据对比，按不同区域不同难度的工作来配置人力，中国工人主攻施工难点和复杂点，缅甸工人负责标准层固定区域的简单工作施工，并由中国工程师和工长来管理，提高了工作质量，人力成本也得到了有效控制。

受缅甸进出口政策和市场经济环境影响，材料采购难度大，周期长，租赁费用高昂，有些材料和设备需要从海外购买，很容易耽误工程进度。对此，项目部统计各机械设备以及材料的采购运输周期，分析其对项目进度的影响，根据进度计划做出材料采购计划，根据采购计划安排供应商按时按需运送材料。项目部建立了材料入库流程及采购材料价格数据库，分析不同产地、雨季旱季、政策限制等因素对材料采购的影响，为缅甸市场后续项目积累了数据。

强化控制　精细措施确保经营质量

为了保证施工质量，项目部建立了质量保证体系及项目检查标准和流程。坚持“施工方案先行”原则和质量“三检制”，并做到工序之间衔接的书面验收移交记录，保证每道施工工序完成并通过验收后方可进入下道工序的施工。

宏观整个项目，从策划到实施，项目部上下明确项目目标，先算后干，分解BOQ清单，结合进度计划、人力计划和材料设备采购计划，制定整个项目的资金计划，先做好人材机的预算后再施工。项目实施阶段根据现场情况合理调配资源、控制成本，按照进度指标保证工程按期顺利完成，过程中注重收集并保留相关的索赔资料，结合合同依据来保证公司利益。项目用精细化、数据化的管理来积累经验，为日后缅甸市场的开发、项目投标、实施、结算等提供了宝贵经验。

文化凝聚　不但“走出去”　而且要“走进去”

想要在海外市场长久立足，就要塑造企业文化，通过企业文化加强内部凝聚力建设。公司首先保证了高素质劳工的输出，制定了严格的境外项目挑选及考评来保证工人的工作质量，并把表现优秀的当地民工记录在人力数据库中，为其它项目提供人力储备。同时培养高素质工匠技能和爱岗敬业、持续专注的精神，提升了生产效率，增加了企业利润，也给当地政府和人民留下良好的印象。

属地化管理是“走进去”的最重要手段之一，项目部在项目实施中安排中国工人培训当地民工，实行了“一带三”政策，即一个中国技工带三个缅甸工人干活。经过2个多月的培训，一半以上当地工人的技能显著提高，保证了项目建设的质量和进度。项目高峰期，共有约200人当地技术工人在现场施工，在此基础上，项目部尽可能多地雇佣当地劳工，既节约了项目成本，还提升了当地的劳动力水平，赢得当地政府的信任与支持。此外，JQ项目还招收了一批当地的管理人员，中缅员工在工作上和生活上彼此帮助，相处融洽。JQ项目部和缅甸分公司积极参与社会慈善活动，履行社会责任，为公司树立了良好的社会形象。

JQ项目的成功实施，树立了MCC品牌形象，为开发缅甸市场奠定了基础,陆续有业主主动找上门来接洽希望进行合作，项目部团队两年来劈荆斩棘、攻坚克难的努力打造了良好的开端。项目部将继续发扬“一天也不耽误、一天也不懈怠”的中冶精神，再接再厉，在拓展缅甸的征程上奋勇拼搏。　（作者单位：中冶天工集团）