编者按：中国经济步入“新常态”以来，“高速增长转为中速增长”使得市场化较早的建筑企业受到较大影响。如何摆脱困境、实现新一轮发展，是建筑企业当前及今后一段时期新的形势任务。作者就如何在经济新常态下建筑企业转型升级之路展开探索，为建筑企业发展走向指明了方向。文章阐述了新常态下传统发展模式已难以为继，对建筑企业如何突破传统、因势而谋，轻装上阵走向未来做了深入的分析和研究。要求各单位党政领导班子成员特别是经理、党委书记认真组织学习，结合本单位实际开展讨论，提出切实可行的企业发展思路，同时将本文阐述的思想融入项目管理之中，于7月20日之前将学习讨论情况以书面形式报集团公司党群工作部。

中国二十冶集团董事长 张进贤

在经济转型升级的时代大潮下，作为国有央企建筑类企业，政治上要紧跟党中央，增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识；经济上在纷繁复杂的经济发展大势中要准确判断发展大势，直面转型升级的大逻辑、大格局、大趋势。关键时刻主要领导人要心有定力，透过经济迷雾明晰发展主旋律，不能只看到眼前的增长，保持现有的竞争优势，要考虑如何实现企业持续富有生命力，保持企业发展要有持续性。

这其中既要对当前市场形势和我们自身的现状有清醒的认识，充分估计当前的困难局面，如何破解发展中的难题，向最好的方向努力；更要重新谋划新常态下企业发展的定位和应对措施。未来经济可能会继续探底，我们已经习以为常的建筑市场大拆大建，赖以生存的房地产、基础设施建设高峰将一去不复还，遍地是机会的时代将慢慢远去，转而代之的是“僧多粥少”的惨烈竞争局面。市场可能不会再像前几年那样一步一个台阶的增长，我们的利润空间可能会越来越稀薄，甚至我们员工的待遇会不如从前，工作岗位会逐渐缩减。这些局面是我们不想看到的，但是这却又是我们不得不深思熟虑的。

一、新常态下传统发展模式难以为继

当前企业发展陷于“坡顶”困境。人工、材料、运营成本处于历史高位，“营改增”带来的成本增加，经营压力前所未有；但是恰恰此时，市场需求在缓慢下降，新兴的商业模式不断碾压传统模式发展，大型央企和民营企业之间的竞争边界日益模糊，尤其是在“去产能”的要求下，我们擅长的钢铁行业作为重中之重，传统企业发展面临着从未有过的困境。

作为一家正在从传统走向未来的老牌央企建筑企业，我们的传统见证了无数次的光荣和辉煌，承载了无数人的梦想和汗水，成为数代职工和家属心目中的丰碑。然而，随着经济结构调整棋局正在华夏大地展开，中国经济的土壤正在发生变化，企业发展形势面临了根本性的变化，我们传统优势正在不断消减和削弱，甚至转化为影响企业进步转型的无形阻碍。

我们并不是说传统不好，要完全摒弃传统。我们的发展思路不能总是囿于传统，困在传统里走不出来，不愿走出来，要正确理解传统与现代的区别，发展的思路要因时而动、因势而动，积极拥抱新形势变化，不断融合传统与现代，形成适应新常态下新的发展模式。

业务单一是最大的战略风险。作为脱胎于计划经济时代承担起国家冶金工程建设重任的央企，我们为中国钢铁产能从弱到强，跃居世界第一付出了巨大贡献。然而，随着市场经济的来临，业务结构单一成为影响企业发展最大战略风险。现在看来，幸而当时集团领导高瞻远瞩，未雨绸缪做出转型升级的战略部署，在冶金市场之外杀出一片天地。否则，面临如今钢铁过剩产能淘汰，钢铁企业自身都朝夕不保的状态，冶金建设企业现状不敢想象。

但是，转型之后业务结构依然没有由点及面的及时散开，依然单一，主要固守于房建领域。房建领域虽然市场容量大，但是门槛低、竞争激烈。而在另一块广阔的公路桥梁、市政公用等市场领域，我们却少有建树，一方面是缺少资质和业绩；另一方面更是我们缺少及时跟上开拓市场的决心和眼界。如果我们不及时形成点多面广的业务结构，主要依托房建领域，未来很可能重蹈原来在冶金领域的覆辙，“一条腿”走路，既走不长，也走不远。

资产负债高企前行阻力倍增。我们的主要产品是建筑，这种模式就是拿到项目后，组织现有人员、设备、分包按照业主预付款和组织要求投入到建设中，最后完成项目交工，收到一定比例工程款，保留比例保证金，最后企业不得不消化自己大量存货、应收账款、保证金和机械设备，这种传统模式就是重资产。

企业秉承了高负债、高资产的经营传统，背负着沉重负担在找活、干活。在融资难、税费重、劳动成本高等企业成本接近历史高点的情况下，我们仅3%的利润率已经很难支撑企业继续负重前行。其症结就是在这种思路下，企业的经营生产都是给银行在打工，利润的增长赶不上银行利息的增长、赶不上企业经营成本的增加，导致资不抵债，企业运转难以为继。

有些单位只知道用“蛮劲”，不知道使“巧劲”，自己背着“钱袋子”硬往里面砸钱，最后项目形成的利润还不够还银行利息，结果是给分包商、材料商打工。还有些单位以拥有多少大型机械设备、多少固定资产为荣，殊不知现在这些大型机械设备，民营企业到处可以租赁，养护成本比我们自己拥有要低一大截。这些都是典型的传统经营理念，靠高资产、高负债拉动的粗放式增长，透支企业优质资源维持高速度增长。

“孤岛式”式组织管理造成内部循环不畅。管理不能仅脚踏实地，更要学会仰望星空；不能仅满足于低头拉车，更要抬头看路。当前，随着深入推进 “四库一平台”，逐渐实现“数据一个库、监管一张网、管理一条线”的信息化监管目标，未来对建筑企业监管和管理将会产生巨大变化。在国家层面已经实行互联互通，信息化管理的时代，我们企业不能对于外部的变化无动于衷，接收和吸收外部信息的触角缓慢，总是比别人慢一拍，等待其他企业已经整装待发，准备出击的时刻，我们还在四处观望。内部管理依然是“孤岛式”的，总部和分子公司、各业务部门之间条块信息交流、沟通症结严重，没能形成一个系统、一个平台的有效、快速交换。

经营管控不当成为企业利润的隐形“杀手”。我们依然采取传统的经营管理模式，项目部权限太大，失去有效控制；集团公司总部监管力所不及；分公司管理力量不足，导致对项目成本中心管控不力，“跑冒滴漏”现象严重。

虽然我们已经开始一点点艰难的试图脱掉传统模式的外壳，但是有些单位还在犹豫不决中不断摇摆，“恋旧”心态严重。我们不是说这种模式不可以发展，不可以生存，但是事实告诉我们这些年我们过得有多艰难，表面上光鲜、亮丽的数字背后隐藏的艰辛也只有设身处地才能体会。经过激烈拼杀好不容易获得的一点合同，层层压价最后就剩一丁点微薄的利润空间，在高额融资成本、劳动力成本不断上升、材料不断涨价的多重夹击下，再加上管理稍有不慎，可能就会陷入亏损的境地，辛辛苦苦得来的合同最终给别人“打工”。虽然事实很残酷，但这就是当前很多单位的现状，不得不令人担忧、深思。

创新引领应是未来发展的首要之义。传统上我们的技术工作深深植耕于项目、服务于项目，屡克难关，为共和国冶金建设事业发展立下了汗马功劳。但是随着传统技术的推广、总结，原本我们耗费大量心血攻克的难点技术、独有技术已经逐渐演变为行业内普通技术。无论是普通冶金项目，还是普通房建项目，积累的普通技术水平基本可以满足项目需求，大规模的技术攻关活动基本不再需要。

面临新形势的变化，我们的技术研发工作不能囿于传统的工作方式方法，仅满足于对原有技术进行细枝末节的修补、完善，完成工法、专利、论文等通用性指标。要把发展眼光放到空间更大、更重要的等新技术、新方法、新手段的研发和创新上，拿出我们的主要精力，组织精干的以博士、骨干技术研发人员为核心的技术创新团队，全力以赴投入到新技术研发中，起码要做到不落人后，有一定的话语权。我们既然意识到就不能让地下综合管廊、海绵城市、装配式建筑、BIM等肥沃的市场丢失，以潜心研究的新技术占据一席之地，实现以技术创新推动市场、占领市场、引领市场。

二、突破传统、因势而谋，轻装上阵走向未来

我们要实现走向未来企业，行稳致远，必须要把企业置于经济新常态的背景下去思考和分析问题。

综合判断，我国未来的经济形势可能是一个“L”型的走势，这是一个阶段，不是一两年能过去的。可以预判分化是未来经济发展的必然，无论什么企业，总有一部分在“二八定律”的分化中得到“八”的好处，脱颖而出，前景光明。但是，我们更要关注还有“二”的企业会被市场无情的淘汰。那些继续笑傲市场的必然是积极适应新常态，努力迈向中高端，实现产业链价值，具有一定核心竞争力的企业；而被淘汰的必然是那些不适应新常态变化，依然处于低端、低层次竞争的企业。

当前，供给侧结构性改革正在大幅度迈进，转型升级的产业路径已经十分清晰。要深刻理解这轮改革的题中之意，就是要以壮士断腕、刮骨疗伤的勇气和决心，敢于担当、直面尖锐问题，革除影响前进的深层次结构性矛盾。我们必须要因势而动、顺势而为，和过去一切不适合企业发展的传统和模式挥别，借助这轮改革升级的强劲东风，另起一盘、重起炉灶，按照经济新常态下供给侧结构性改革的新的发展逻辑实现新的跨越发展。

1、清晰树立企业走向未来的战略愿景

企业发展如同战场作战，决不能用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰。我们提出“干什么、在哪干、怎么干”的战略思考，就是要明确战略、清晰目标，否则面对外界形势的变化继续毫无痛感、南辕北辙，耽误了时间和机遇，最终会一无所获。

要轻资产、精定位。什么是轻资产，就是要抓住自己的建设核心业务，发挥出我们央企特有的政治、品牌、资质、信用、管理优势，通过自身优秀的管理能力，运作社会资源达到“使用而不占有”的效果。轻资产更多的体现在项目管理、组织能力的运用，以管理型项目为方向，在保留核心专业能力的同时，调动更多的社会资源参与项目建设，合理优化使用资金，减少自身存货和应收账款。这就是未来轻资产努力方向。

轻资产是一个发展目标，其核心就是要使企业从以重资产、重资金驱动转变为管理、技术、品牌驱动发展。

要高资质、做纵深。我们要做到“基本建设主力军”，既然是主力军，就要在基本建设各个领域都要全面开花，有足够的市场纵深，有足够的市场回旋余地和空间，各个领域倒要做到最优、最高，实现“东方不亮西方亮”。

资质就是未来企业的门槛。我们现在是双特级资质，这在全国建筑领域都十分少见。但这不是我们的终极目标，下一步要确保再获取市政和公路2个特级资质。这2个资质背后蕴含的广阔市场空间是我们未来重要的、新的经济增长点，是未来开拓市场的利器。也就是说，未来我们要确保拥有冶金、房建、市政、公路4个特级资质。

从业人员的资格证书将成为衡量企业能力的重要“砝码”。我们要按照发展方向，有目的、有计划的培养和形成一批具有专业、行业从业能力的员工队伍。

要高增长、精管理。高增长不是脱离实际，搞大跃进的发展，而是要始终保持增长速度略高于行业内、集团内平均水平以上的增长。现在行业竞争这么惨烈，互相竞争压价，业主最低价中标，主业经营形势不断恶化。我们要想活的更好、活的更滋润，只有保持匀加速的增长速度，保持平均水准以上的增长，有足够多的合同，有足够的量，这样才能挑着干，实现合理的高速稳定增长。

我们还要明白外部压力是其次，从深层次来说作为国企，作为企业主要领导人，我们要有这份责任意识，把这份社会责任抗在肩头，确保每位爱岗敬业的员工都能从企业的发展中受益。

企业要行稳致远，必须要有强有力管理作为背后支撑，“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。未来，我们要借助互联网+的手段，以住建部推行“四库一平台”为契机，把基础管理夯牢，以信息化、共享化、集中化进一步提升精细化管理。

要人才领先、创新引领。面临转型发展和爬坡过坎的双重考验，引领和创新作用显得尤为重要。尤其是面临着比以往更加恶劣的经济环境，唯有持之以恒的创新，始终保持前行人才队伍的规整，步伐有力，才是我们迎击风吹雨打，实现砥砺前行的动力。

“四个人才”队伍建设要实行更开放的创新人才引进政策，聚天下英才而用之。打造一支勇立潮头、引领创新，既可以实现战略性创新攻关，发挥人才“尖兵”作用，引领企业乘风破浪扬帆远航；又要对接现实需求，及时攻克企业难题，满足企业发展管理的需要；更要有沉甸甸的企业责任、担当情怀、胸怀大局，以诚信为荣，包容、友爱、协作。

对于创新要有大眼界、大局观。既要有奇思妙想、天马行空，着眼于发明创造，追求原始创新，敢于抢占技术制高点；又要着眼于兼收并蓄、吸收引进，善于集成创新消化引进吸收。突出“高精尖”导向，以重要领域和关键环节带动全局，实现我们科技创新由跟跑向领跑转变，通过创新培育发展新动力、塑造更多发挥先发优势的引领型发展。

2、在资本经济时代寻找传统建筑发展的立足之地

计划经济时代关键资源是粮票，市场经济时代关键资源是存款和房产，到资本经济时代最重要的资源就是股权和资本。我们已经跨入了资本经济时代，尤其是在互联网经济的影响下，发展模式已经和过去发生了翻天覆地的变化，传统增长模式已经逐渐显露出疲态，新兴的增长动力正在萌发中。

资本就是对资源的支配权，就是资优化和配置社会资源，实现企业资源利用的效率最大化。物理学上石墨和金刚石都属于碳元素构成的单质，但是由于其组织结构的不同，其价值是天壤之别。所以，对于资本时代来说，就是要通过结构、组织重组，实现从“石墨”到“金刚石”的增值效应，提升整合企业的综合运作效率。

我们要认识到建筑企业是金融属性很强的单位。传统建筑行业显著特点是资产负债率始终高企，行业水平基本都在80%左右，有些甚至可以达到90%，如此高的负债率意味着上下游大量的资金占用。守着这么一大块资产，如果我们还用传统的思路管理企业，没有与时俱进，不能用资本时代的新理念来经营公司，那么就是对这个企业最大的不负责。

我们要强调的是，跨入资本经济时代不是放弃建筑主业去搞资本运营，而是要使用资本的杠杆作用使我们不再做单纯乙方和承包商，通过整合银行、基金等社会资源，界定自身身份，找准我们定位，提升在建筑产业链中的地位和话语权，提升企业盈利能力。

当前，国家大力鼓励的PPP等产融结合项目就是建筑企业参与资本运营的重要契机，已经成为大型建筑企业“跑马圈地”的重要手段。一些有战略眼光的先进企业已经通过抢占机遇，在PPP项目上远远走在我们前面，比如中建三局、中建八局、上海建工等企业锁定了一些重要一二线城市3-5年内基础设施建设任务。一流企业拥有一流创新意识和资源整合能力，已经先知先觉，始终走在我们前面，如果我们再不奋起直追，实现“弯道超车”，我们必将一直是落后于人，步别人后尘，永远无法成长。

在资本经济时代，企业和金融机构的关系可以是债权关系，也可以是股权关系。PPP项目就是引入资本的力量，运作中我们没有出一分钱，只不过是进行了组织结构改变，引入了新的合作伙伴，形成了投资联合体。我们从原来的施工企业变成了投资商，这个过程中最关键的是靠我们创新意识撬动社会资源共同开拓市场。可以说，PPP通过资本之间配置的挑战，企业发展催生了新的动能，形成了企业前进新的力量。我们还是做施工主业，获取施工收益；资方提供资本，获取资本收益，双方相得益彰。不仅从债权关系转变为股权关系，公司不再承担负债、利息风险，同时还实现了在产业链中地位的大幅度提升。对我们来说，这是摆脱传统发展路径，实现发展转型的有效路径。

我们要认识到建筑企业与资本结合也不是简单的以前增加授信、想方设法从银行借到低利率贷款，形成债权关系。我们更不能把资本运作狭隘的理解为PPP、产融结合对外开拓市场，推动市场转型。当前，最迫切的是加大资金周转和使用效率，实现以最少资金，运作最长的时间，干最大的量，实现最优的效益。我们财务人员的资本运作意识和灵活操作手段至关重要。对于资金筹划，不能有缺多少钱就借多少钱的思路，要充分运用“借用、整合、共享”的理念，使用社会上分包、供应商的资源共同完成项目。我们还要把本职工作做细做扎实，把资金周转效率发挥到极致，想方设法“少掏钱、多干活”，这样我们就资金占用成本最低，我们就赢了。

在银行倒贷、票据贴息、工程保理等方面有很多潜在利润点需要我们开动聪明才智去深挖。在国际金融危机的影响下，各国普遍采取货币宽松政策，国内融资成本逐渐下降。我们要合理筹划好这种形势下用最低的融资成本，合理利用好银行时间差、利息差带来的资金效益，力争用最低的利息获取最长期的优质贷款，实现最低的融资成本。尤其是随着互联网金融的不断兴起，保理、供应链融资等融资手段的大量应用，使得企业传统资金难题得到了有效缓解。我们要有人去积极研究和探索，怎么把这些新手段、新方法有效的和企业发展相结合，更好的促进企业发展，从传统的管理模式走出来，发挥好国有资产保值增值功能。

3、坚守战略耐性、保持市场航向，继续深耕细作区域市场

我们要感知、领悟、跟随、引领这些新变化。中国经济长期将处于“L”型发展，经济增速的变化必将导致企业发展也要受到影响，未来企业再想保持前几年高速发展的可能性已经微乎其微，我们当务之急是要抢抓机遇，抢抓合同，避免市场出现下滑。

我们始终把市场摆在发展的第一位是因为市场是企业发展的动力，是引领企业前行“牛鼻子”。如果企业发展动力问题解决不好，我们这个数万人的企业拿什么做到持续转型升级，实现我们千亿级企业的发展目标。区域市场战略是集团未来一段时期市场战略的核心部分，是发展主要方向。我们要做大市场，实现企业发展动力十足，必须有正确的区域市场战略。

坚持市场区域战略是我们分析国内外一流建筑企业发展实践，判断国内未来建筑市场发展趋势得出的结论。回顾二十冶集团的发展历程，我们可以看到市场根本上影响和决定了企业发展命运。从建设宝钢开始，我们就扎根在上海，但是市场影响力仅局限于宝钢，也因为只专注于宝钢丧失了外部市场的发展机遇。

一是对于区域战略要有战略耐性，坚持理念、持之以恒。事情的发展总是螺旋状上升前进，我们开拓区域市场过程中遇到一些困难和挫折是在所难免的，没有任何事情是一帆风顺直达彼岸的。面对困难和挫折我们要有耐心、有恒心、有信心，对于我们确定的区域市场战略目标，要思想统一，目标一致，坚守正确的前进航向。

试想我们近万人的企业，这么多的分公司、专业公司，如果全部依旧蜷缩在上海这个小天地里，不愿意放弃上海舒适的工作环境，维持庞大的后方管理，在上海市场就这么点份额，却不闯出去建立新的根据地，继续保持这种现状没有警醒，真正作战开拓市场的人却屈指可数，未来的发展前景十分堪忧。所以，我们提出区域市场战略，无论有多么的艰辛，过程中遇到多少困难，必须有坚守“上甘岭”的精神，有那么一股不屈不挠、战胜困难、坚决取得胜利的精神，这是我们未来转型升级，确保企业实现千亿目标的战略精神支撑。

二是要深耕细作、修宽航道才能实现长富久安。区域市场开拓不能指望毕其功于一役，要做好打持久战的准备。我们新到一个区域，对这个地方的风土人情、人脉渠道，包括市场规则都比较陌生。所以，我们不能急于求成，要扎下根来深耕细作，踏实打好基础，融入当地潮流，摸清当地的法规、规则。要大胆的实行区域属地化管理，这是实现深耕细作的必经之路。总部机关部门要为区域属地化出谋划策，提供支撑，但是绝不能越俎代庖，影响到区域公司独立发展。其中关键是人员的属地化。外地区域分公司的人员管理今后全部由当地负责，必须要做到人员当地招聘、当地管理、当地缴纳社保。

开拓区域市场一定摆脱自己盘子里有多少资源就干多少活的“小农思维”市场营销定势，以“借用、整合、共赢”的理念，充分调动、利用好当地资源，熟悉当地市场、融入当地社会，这样我们的市场航道才会宽阔无边，才能航行的更远。我们党在长征结束之后，为什么能够在陕北地区迅速扎根，建立起一个又一个抗日根据地，就是因为党充分调动了当地左派进步分子、中间进步人士等一切有生力量，充分整合了全国根据地内抗日爱国有生资源，建立起了最广泛的民族统一战线，最后取得了全国性的胜利。所以，对于我们来说，区域化是一条成功的必经之路，需要我们有绵绵用力、久久为功的战略定力，持之以恒深根细作、休宽航道。

三是要切实降低成本，加强危机防范。无论是投标类项目，还是融资类项目，关键之要是切实把成本居高不下，缺乏成本竞争力这块“短板”补齐，解决掉横亘在企业发展过程中的“拦路石”。我们在区域市场搏杀应该知道，每次导致我们铩羽而归的核心原因基本就是价格太高，缺少成本竞争力。高成本不解决会不断摧毁我们的竞争力，吞噬我们的市场空间，更不用说扩大区域市场。我们必须要提高认识，把成本居高不下当成目前开拓区域市场最大的危机，全力以赴解决掉前进中的“绊脚石”、“拦路虎”。

4、以互联网+为工具，重塑新的企业经济结构

互联网对当今中国经济转型升级和经济结构重构产生了巨大冲击，在“互联网+”的影响下，企业运作方式、管理手段都发生了日新月异的变化。

住建部推行的“四库一平台”将成为建筑市场监管之重器，改变建筑市场监管的现状，甚至不夸张的说，有望重塑建筑业市场整体环境。他赖以支撑的就是以信息化手段，保证“现场与市场”的互相联动。在全国一盘棋的监管力度下，很多企业已经闻风而动，采取了积极有效的应对措施，把政策变化给企业管理带来的可能影响消化到最低。我们作为大型建筑类央企，不能对国家政策无动于衷，甚至漠不关心。从最近一些事情看，频繁发生在一个地区项目无法开工，甚至一段时间内都无法投标。如果随着“四库一平台”全面推开，那么影响的就不止一个地区了，可能会在全国造成不可挽回的影响。这些事情给我们敲响了警钟，犯过错误的学费不能白付，要吃一堑长一智，举一反三，避免同一种失误一犯再犯，避免影响到集团发展的大局。

“明者因时而变，知者随世而制”讲的就是我们当前的现状。在外有监管力度不断加码，内有信息化利器提升管理的形势下，我们的政策和管理再不随之而动，面临的可能不仅是管理被动局面，到处“失火”，主要精力用在“灭火”上，从长远来看，甚至有可能导致企业管理水平持续退步，疲于奔命，扯企业转型、市场进步的“后腿”。所以，我们要牢牢抓住这次管理转型的发展机遇，现学现用、深学笃用，把当前的外部机遇转化为企业发展的新生动力。

去年，集团就首先提出了“建筑+”的管理理念，现在看来当时提的十分及时、十分准确、十分有必要，也证明了我们的管理思路和手段符合了国家政策要求和潮流趋势发展。中建、上海建工等企业也已经纷纷在应对“四库一平台”，以“互联网+”加强项目、安全管理等方面取得了明显管理效果，手机APP、指纹识别、无人机等手段纷纷在管理上得到了较好应用，有很多好的经验值得我们借鉴。我们既然率先提出这种管理思路，并且前期已经进行了有益尝试，就要持之以恒坚定不移的推进，就不能落在别人后面，不能让我们前期的心血白付出。

一是着眼当前，以落实好“怎么干”为方向，着力推进“两个中心一平台”工程尽快落地。目前集中采购中心运作已经比较成熟，离打造全方面集中采购平台的目标又近了一步。财务共享中心建设已经进入正轨，按照既定目标全集团共享业务正逐步纳入统一管理。项目综合信息化管控系统建设也在有条不紊的进行中。下一步，我们要三力齐发，着重实现三个系统的互联互通，实现数据之间的共享、共联，打造项目管理的大数据库，并依托数据，对项目进行动态分析、监管，解决项目“点多面广”，分散在全国各地，且监管不精准、不透彻、不及时的难题。

推动“建筑+”工程建设，一定要处理好标准流程与实践、数据与现实、现场执行与后方监管的问题，尤其是要善于分析数据、彻底读懂数据，并且将数据的共性与项目的个性相结合。

项目管理的基本原理和流程是相似的。我们推动中心平台建设，就是把项目管理的基本原理和步骤以标准化、流程化的方式确定下来，要求项目管理的规定动作要做好、做完善，不能管理流程五花八门、各自为政、脱离监管。有些项目经理是因为个人经验和能力不逮，有些是想钻企业管理制度漏洞、以身试法。我们要通过用重典，“立制度流程尊严、正尊规管理之气”，实现“监管在现场、制度自在心中”的管理效果，让那些不遵守规矩，指望浑水摸鱼的想法和行为无立足之地。数据是客观、理性的，但也是冷冰冰的、脱离现场的。分析再完美的数据必须和现场实际相结合、相互印证，以理论指导实践，以管理的共性问题实现及时预警，解决好后方监管与现场执行的脱离、脱节。

要通过“两个中心一个平台”为抓手，梳理当前管理中存在的各种不足、缺陷、漏洞，解决集团总部集中管控系统性管理和各经营单位之间个性化需求的不同，新常态下企业转型需求与传统管理模式之间的配置错位等问题，在原有管理基础上，重新构造适应经济新常态下遵章守法、集中管控，立足未来区域战略、信息化管理方向管理结构。

二是筹划长远，以建筑+思路推动实现企业发展永葆活力。在经济新常态下，尤其是供给侧结构性改革的推动下，全行业必将出现新一轮的过剩节能淘汰，建筑行业也不例外。

传统建筑业劳动生产力率低，资源消耗和污染严重，是粗放型低层次发展。在未来全行业供给侧改革，减少低端和无效供给，扩大有效和中高端供给的要求下，必将会被逐渐改进和淘汰，转而代之的是绿色、环保、节能，且全要素生产率大幅度提升的施工工艺。

当前，以装配式建筑为主流的新施工工艺已经在建筑业全面展开，以混凝土、钢结构为主的模块化施工在民建、场馆、地下综合管廊的领域已经全面铺开，并且取得了较好的社会反响，获得了政府、业主方等全面赞誉。装配式建筑部成品化率最高已经可以达到90%，生产效率比原有工艺大幅度提升可以达到1-2天一层，而且其呈现出的节能、环保、高效的特点，完全的符合供给侧结构性改革，推动科技创新的要求。我们预计这将是未来建筑业发展的又一新趋势和增长点。

我们经营企业要有前瞻性眼光和战略性思维，善于抓住发展机遇。这轮供给侧改革的政策机遇，对于我们建筑类企业来说，不仅是“营改增”税收和税率的变化，更是一系列系统性变革，淘汰钢铁等过剩产能导致市场环境和份额的变化，结构性调整催生了地下综合管廊、智慧城市等新的市场增长点，推动科技创引领了装配式建筑、绿色节能建筑等新工艺、新手段的应用等等。这些都是供给侧改革给我们带来的巨大变化。

未来，对建筑企业来说是挑战和机遇并存。新常态下不适应增速新挑战则亡，供给侧结构性改革机遇抓不住要败，企业生死存亡不再是危言耸听。我们要成为走向未来企业，就是要把握住这轮转型升级机遇，脚踏实地走出一条新常态下企业转型升级之路。