中国二十冶集团有限公司董事长　张进贤

一年来，在速度换挡、结构调整、动力转换的经济新常态下，我们的思想认识不断升华，发展步调沉稳自如，转型知难勇毅向前，用敏锐的市场嗅觉感受了市场形势和企业竞争环境日新月异的变化，用新常态下的新思路、新手段推动企业在市场转型中行稳致远，永远立于不败之地。

察势者智，驭势者赢。我认为经济新常态，顾名思义关键在“新”，意味着不同以往，有新内涵、新变化、新措施、新动力，因此我们要用全新的思维和理念去看待宏观形势、企业发展。“常”意味着中高速发展状态相对稳定，今后将常年累月、习以为常。“态”意味着发展条件和环境发生了重大变化，我们以往的发展业态发生了变化，相当行业如钢铁等由“冬天”进入了“冰河期”，而且时间漫长。

“干什么、在哪干、怎么干”，这是摆在决策者面前最大的战略问题，也是推动企业不断向前进的基本道理。站在整合新的历史起点，又恰好面临着风急浪险的市场环境，要想成功带领企业涉险过滩，必须要心有定力、肩有担当，战略上要高瞻远瞩，精准树立全新理念、前瞻把握发展大势、顺势而为乘势而上，把“新”的理念贯彻始终；战术上要稳扎稳打、执行有力，站在正确的“风口”起飞，迎风才能飞的更高。

一、必须对当前经济态势和市场形势有清晰、理智的判断

经济新常态下一方面发展潜力大、韧性强、回旋余地大，另一方面也面临着很多困难和挑战，特别是结构性产能过剩比较严重，建筑行业的发展与市场投资、产业结构紧密相连，要想“独善其身”越来越难。

2015年，集团市场营销突破500亿元创下历史最好成绩；今年前2个月又实现“开门红”，完成市场营销150亿元，远远领先中冶集团其他子企业。“安而不忘危、存而不忘亡”，我们要用辩证的思维看到市场发展的“两面性”，要有敏锐的眼光和忧患意识，看到企业形势大好下的隐忧。

我们原来赖以生存的经济快速发展下的高速增长时代一去不复还，转而代之的是面临发展速度换挡期的挑战、产能过剩的结构性挑战、增长动力顺利转换的挑战，旧的发展动力减弱，新的发展动力正在孕育。长期来看，中国人口和面积广阔，基础设施与发达国家相比差距较大，尤其是在中西部有较大的增长空间。当前国家大力倡导海绵城市、地下综合管廊和美丽乡村建设，城市基础设施建设新亮点、新趋势突出。

但是短期内，我们赖以生存的2大行业存在着巨大产能过剩。国家严禁新增任何钢铁产能，冶金领域只剩为数不多的已开工项目在执行。房地产市场面临库存过高问题，新开工项目存在回款风险，在建项目停工缓建，新签合同迟迟难以落地。

环顾建筑行业，2015年建筑业总产值增速大幅跳水仅有2.3%，再创新低。审视我们周边，频繁传出建筑企业倒闭、破产的消息，甚至不乏一些特级、一级建筑企业，温州中城建设集团成为全国首家破产重整特级建筑企业，云南建工、西南建工、十四冶等企业酝酿联合重组，陕西有12%的小型建筑企业停产等，未来几年必将是建筑业整合大变局的时代，原来高速增长掩盖下的危机将会集中释放，破产、重组将成为建筑行业的新常态，企业生存、发展的紧迫感、危机感从来没有如此严重。

在如此凶险的市场环境下，我们能够保持现今的增长速度已经实属不易。未来能否继续保持良好的发展状态取决于我们对市场形势的判断和采取的战略措施。关键是要我们不能满足于在中冶集团第一阵营排头兵的现状沾沾自喜、裹足不前，要看到与集团内部、中建等先进建筑企业存在的差距和不足，始终树立差距意识，坚持问题导向，把思想化为行动，瞄着问题干、追着差距走，切实加强发展薄弱环节建设，努力开创市场发展新局面。

要切实摆脱固有自己盘子里有多少资源就干多少活的市场营销思维定势，不能光盯着自己手里有多少资源就揽多少活，局限在自己的小圈子里永远成长不了。要充分学会“借用、整合、共赢”的理念，充分放大央企政治、信誉坚定、可靠的平台作用，整合周边我们已经形成战略合作伙伴的银行、基金，下游分包、材料商等资源，汲取社会丰富多彩的宝贵资源为我所用，充分发挥出央企平台的价值效用。

未来，市场营销要着力构建“5个不低于100亿元”，上海市场100亿元、广东市场100亿元、海西市场100亿元、海外市场100亿元、PPP项目100亿元。要着力突破“高精尖”等标志性大项目，着力突破在一线城市的标志性大项目，着力突破可立即落地执行项目，形成规模和质量全面提升，在国内一线城市具有一定竞争能力和影响力，高精尖大项目具有代表性的市场新局面。

二、下好区域发展“先手”棋——坚持规模效应、聚焦热点区域，奋力迈向中高端

1、奋力按下区域市场开拓的“快进键”

面对集团近万人且不断上涨成本压力，国内建筑市场竞争白热化、利润日益稀薄的现状，我们要深刻领悟做大是通往做强必经之路的理念，唯有保持规模效益型的发展，保持匀加速的稳步增长，才能确保企业发展步履铿锵有力。

当今建筑市场，只有人均劳动生产率达到400-500万元/人.年，才能跻身行业中等水平。审视集团当前现状，在近万人的巨大压力下，必须保持年营业收入达到400亿元以上，才有可能和行业中等水平企业平起平坐，才能在激烈的市场竞争中有更舒服的日子过。

起跑决定后程。我们当前距离行业一流水平还有较大差距，必须快马加鞭、奋起直追，把区域战略作为企业市场的核心战略，坚定不移的走好区域市场战略步伐。

我们已形成了华东、华南、海西、京津冀以及西南、安徽、湖北等区域大格局，区域市场建设正在如火如荼的开展。我们要抓住当前人心齐、干劲足，热火朝天开拓区域市场的有利时机，两级合力推动区域市场茁壮成长，成为未来重要的发展支撑和经济增长极。

集团总部的主要任务是主抓大环境、大市场、大平台的建设和开发，着重开发好上海和深圳2个重要核心市场。

2、上海市场是我们的生存之基、立足之本

三十多年前，我们因为建设宝钢从天南海北汇聚到上海，发展壮大形成了今天的中国二十冶、上海十三冶。随着宝钢建设大潮的褪去，我们虽然位处中国经济引擎地带，但是参与上海市政重大工程建设寥寥无几，与在上海市建筑行业排名极不相称。作为具有国际影响力的大都市，浦东开发、世博会、自贸区建设都曾经或正在这里绚烂绽放，全球里程最长的上海地铁、陆家嘴金融区和三大高楼、迪士尼等具有国际影响力的建筑基本与我们无缘。我们位居中国的经济、金融中心，却屡屡错失百年难得的发展机遇，对于上海大规模城市建设发展机遇失之交臂，原因值得我们深思。今后，我们不能再丢失这块经济热土的发展良机，必须要重拾开拓、建设宝钢的激情和能量，在这个中国最活跃的城市有所斩获，在这个国际化大都市里留下我们挥汗如雨参与建设的烙印和业绩，全面打响二十冶品牌，树立起二十冶人的业绩丰碑。

顶层设计、高端介入是在落后于人的情况下迅速打开局面的关键一招。高端营销的思路不能仅停留于做工程施工承包商，要充分发挥我们是党中央领导下的国有控股上市央企的政治坚定、资本雄厚、信誉良好、融资实力强等属性特点，形成央企对接政府的模式，切实发挥资金运作、社会资源整合、商务模式设计等能力，构建强大的投融资、EPC建设联合体，紧盯政府重大项目投资和未来发展规划，主攻政府、城投公司、平台公司和大型央企，重点以PPP、联合体投资建设模式积极参与基础设施、城中村改造、综合管廊建设，力争获取大项目、标志性项目，设计和打造具有独一无二竞争能力的投资建设方案，在激烈的市场竞争中能够脱颖而出。

各子分公司有资源、有渠道都可以施展拳脚，完善市场渠道建设、培育市场机遇，建设战略合作联盟，积极参加市场公开招投标，紧盯大项目、标志性项目和社会有影响力项目，从多角度渗入上海市场，在上海这波依然方兴未艾的建设热潮崭露头角。要紧紧抓住上海市大力推广装配式建筑的有利时机，加紧建设集团公司装配式建筑生产基地，力争搭上这轮新技术推广应用的快车，实现“弯道超车”。集团从制度激励、资源配备等方面将出台相应制度，对于开拓上海市场给予特殊政策、特殊支持。

3、要抓住深圳（华南）市场千载难逢的机遇

深圳市场是我们经过顶层设计、高端运作千辛万苦获取的重要战略市场。中冶集团、二十冶分别与深圳市政府以及大鹏、宝安、南山等区政府，以及所属国企签署了战略合作协议，对深圳市未来的城市综合基础设施建设，尤其是管廊建设有了清晰的方向性规划，给我们开拓深圳市场提供了重要的政策机遇和政府资源支撑。我们要抓住这个千载难逢的战略机遇，把大手笔、大平台的价值发挥到最大，针对战略协议和政府投资计划，与基金、银行等设计切合实际,满足实际需求能够尽快落地的融资、投资方案，根据项目定制个性化的实施方案，确保项目尽快落地执行。

作为国内最早的城市综合方案解决专家和智慧城市理念的积极践行者，中冶集团设立了国内首支千亿级城市综合管廊产业基金。二十冶集团作为中冶集团在综合管廊方面的开拓者、先行者，要把拥有的资金优势、技术特长、项目经验尽快将其转换成为市场影响力和占有率。我们要发挥出深圳中冶管廊公司平台的最大价值效应，捆绑锁定深圳市所有地下综合管廊建设任务，借此机遇助力增辉深圳城市发展，确保占据有利赛道，下好先手棋、打好卡位战，牢牢站稳脚跟，始终保持领先在深圳市场管廊的绝对领先地位，打响二十冶集团地下综合管廊品牌。

同时，更要开拓思路，积极参与以深圳为中心的华南市场公开招投标，充分经受激烈的市场竞争洗礼，磨练市场竞争能力，加大市场突破力，提升市场影响力，真正提升自身的核心市场竞争力。

4、发挥平台公司最大效用实现海西区域大发展

海西经济区是海峡两岸开发，振兴福建、浙江经济发展的重要战略，也是国内经济发展活跃区域。我们要充分发挥好中冶福建分公司这个大平台，切实利好这块牌子下中冶集团在福建区域的优质资源、发展平台，在福建市场扛起中冶集团这面大旗，打响中冶品牌，展现二十冶实力。宁波二十冶作为具有一级资质的独立法人企业，要发挥出应有的法人作用，承担起开拓海西市场当仁不让的重任。我们要充分发挥多年深耕细作形成的市场渠道、人脉、业绩优势，主攻海西区域内重点城市的大项目、标志性项目，以市场订单的大突破，实现核心战略区域的做熟做透，尽快实现市场规模突破100亿元，成为集团公司未来重要的经济增长极。

三、布局海外是审时度势，实现基业长青的重要战略部署

1、必须高度认识布局开拓海外市场的重要意义

我们布局海外市场、做大海外市场是基于当前国内建筑市场发展下行，合理配比国内外发展资源，把海外市场作为未来重要的发展支撑，确保基业长青的重要战略措施。

建筑行业与宏观经济形势始终休戚与共。预计未来建筑市场将会告别前几十年大规模建设的“黄金时期”，过去遍地是机会的时代已经一去不复还，仅靠国内市场无法支撑起集团不断发展壮大的规模需要。因此，我们要把眼光投向更加广阔的海外“蓝海”市场。

当前，是开拓海外市场千载难逢的战略机遇。正逢国家大力推行“一带一路”对外战略，国内过剩产能向外转移，基建领域将成为重要的支撑行业。当前，“一带一路”市场尚在培育中，但是发展速度迅猛，前景难以估量。2015年前11个月，我国对“一带一路”沿线国家投资额140.1亿美元，同比增长35.3%；在60个沿线国家新签对外承包工程716.3亿美元，占我国同期对外承包工程额的43.9%，同比增长11.2%。我们要紧密跟随国家走出战略的“先锋队”，积极开拓、占领沿线国家新兴市场和空白市场，确保在沿线国家市场建设初期就占领先机，为今后长远发展开好头、起好步。沿着太平洋、印度洋、陆上丝绸之路沿线，大力开拓相对成熟的印尼、柬埔寨（东南亚），斯里兰卡、马尔代夫（南亚），阿尔及利亚、沙特（中东）市场，实现精准落地布局。

开拓海外市场必将会十分艰辛、困苦，充满艰难险阻。中建、中铁、中交等在海外布局了三十多年牢牢扎根当地经济发展，方有如今的成绩。成功的经验策略可以复制，但是路要靠自己劈荆斩棘。开拓海外市场，就要有心系海外、敢为人先的魄力，就要有抛家舍业、吃苦耐劳的心里准备，舍弃国内安定、舒适的生活，踏入人生地不熟的陌生环境，我们对开拓海外市场员工充满了敬意。但是，付出的艰辛要有加倍的回报，我们海外市场的定位不能再是可有可无的有益补充，而要打造成为未来重要的战略市场，成为集团公司重要的新的经济增长点。因此，要确保海外市场新签合同额达到100亿元，占据中冶集团总量最大地位。

2、以强大的管理、专业能力推动海外市场繁荣兴盛

中国钢铁产量占全球的近50%，钢铁工业是当前最有可能成为具有国际竞争能力的行业。在国家供给侧改革去产能、去库存的大背景下，钢铁过剩产能将大规模向海外转移，成为国际产能合作的重要方面，将极大带动冶金建设需求向国外转移。中冶集团提出世界第一的“冶金国家队”目标，就是要把钢铁建设能力提高到国际化、全球化的高度，转化为国际市场竞争力。在走出去的过程中，首先要立足于做我们熟悉的、擅长的业务，依托在冶金领域独一无二的全流程施工能力，与设计单位、装备制造单位进行全方面的合作，组成“联合舰队”，以EPC总承包等方式，全力跟踪“一带一路”沿线国家的钢铁建设市场，把我们在钢铁业建设中积累的优势和本领输出到海外市场，争取在海外市场大有作为。

“一带一路”沿线国家多为第三世界，基础设施建设较为缺乏，蕴含着广阔的市场前景和空间，是中国建筑企业“走出去”的巨大机遇。下一步，要继续围绕沿线国家的重要基础设施投资建设，以“借船出海”和“造船出海”双轮并驱。

要积极跟踪国家援外贷款优买优贷项目，该类项目作为中国对第三世界国家外交的重要举措，由国家实力、信誉担保，由国开行、进出口银行直接支付人民币结算，资金有强有力保证，且具有较强的政治意义，能够充分体现央企的国家责任，是践行“一带一路”战略的重要体现。随着“一带一路”战略的不断深化，中国近几年对外援助金额逐年大幅上升，每年到近千亿元的规模，承包项目超过3000个，其中绝大部分是基础设施建设。我们要借助已经成功实施的斯里兰卡、马尔代夫等项目为契机，建立和拓展援助项目市场开发的人脉资源、市场渠道，裂变、演变成多个具有一定海外管理水平的营销团队、管理团队，成为未来海外市场重要的组成部分。要充分借助中建、中交等成熟的海外市场渠道，建立起长期合作联盟关系，发挥出专业、管理特长，发挥钢结构专业优势，共同携手创市场。

3、全面锁定海外市场风险

当然，我们不能仅看到海外市场鲜花灿烂、欣欣向荣的巨大潜力，同时也可能险象环生，存在巨大风险。因此我们对待海外市场既要有一往无前、有胆有识的魄力，还要有如履薄冰的谨慎、风险意识，摒弃国内传统做项目的意识和方法，充分认识到海外市场在法律、政治、风俗、环保等方便与国内存在巨大的差异，有周全预案准备和全面的风险意识，形成适合当地风土人情的项目管控和市场经营方案。

我们在海外市场的底线是绝对不能去政治风险、经济风险较大的国家和地区，绝对不能产生不可挽回亏损，绝对不能失于管控和监督。我们不能形成海外市场鞭长莫及，管理“真空”的状态。项目管理班子要有极强的风险管控意识，主要管理人员要熟悉当地法律、行业规定。集团公司要充分运用好信息化管理平台，对海外项目采取主动、重点的管控，海外市场的账户和资金要纳入集团公司统一管控，费用、资金审核支付要纳入共享中心统一管理，材料、劳务集中采购要纳入集团采购平台，项目管理运行要纳入项目信息化管理平台，用信息化的手段弥补距离产生的管理跨度。

集团公司要把海外人才队伍培养和品牌项目管理团队建设作为重要内容提上发展议程。要培养和建立一支涉外商务、市场、经营、财务、税务、法律、采购、项目管理核心人才队伍，建立起关键人才、后备人才梯次。要有意识的培养和建立海外品牌项目管理团队，熟悉相关国家项目管理、市场运作风土人情，骁勇善战、能打胜仗。

四、用投资、运营承包商的定位审视企业发展，实现发展的华丽转身

如今，建筑企业之间的角逐已经不再局限于施工领域，纷纷从施工总承包商向投资、综合运营商转型。

1、抢抓PPP发展机遇，全力推动资本项目结合，打造全新经济增长点

PPP项目是政府在当前经济环境下，借助民间资本和企业实力，加强基础设施投资和建设的一项重要政策。在当前地方政府基础设施建设意愿强烈但是缺少充足资金的背景下，PPP已经自上而下，从中央政府到地方政府，成为加快基础设施建设，提升GDP的一剂有效“良方”。从当前的情况看，中央政府和地方政府都在力推，企业参与意愿强烈。

从正规的PPP角度来看，要运作成功一个项目需要有政府、投资方、建设方、运营方等多方进行合作，既要符合政策和程序的规定，又要形成正规的程序和确保稳定的收益，运作成功一个PPP项目政策风险大、落地十分困难、形成营业收入周期长。因此，我们不能把PPP项目作为当前解决企业发展难题的一根“救命稻草”，而只能是企业在发展过程中，利用政策机遇，促使企业发展锦上添花的有效途径。

当前,PPP已经成为一些企业“跑马圈地”的重要手段。去年我就说过，中建、上海建工等一些企业就已经和一些城市签订了未来一段时期内城市建设的战略协议，锁定了城市未来一段时期内基础设施建设任务。在PPP政策出来之后，利用PPP的模式锁定城市建设的范例越来越多，而且形式、措施越来越具体。比如，中建与西安市签署的协议，中交、葛洲坝以及一些地方建筑企业都已经通过这种形式，锁定了未来一段时期内建设任务。也就是说未来一段时期内，该城市建设不再是传统的招投标形式，而是已经被其他企业通过PPP模式捷足先登，占领先机了。

同时，我们也要认识到在经济发展跨界融合日益强烈的今天，建筑市场已不再是建筑企业之间的竞争，投资方、运营方都在争取PPP这块“蛋糕”，以后可能会出现建筑企业从银行、基金、运营企业手中拿活的现象。因此，对建筑企业来说,PPP更是多了一种跨界融合、互相竞争的可能性。对于市场竞争中出现的新现象、新机遇，对于企业家来说，要顺势而为，懂大势、明大局，要抓住新的机遇乘势而上。既要学会主动整合社会各界资源，银行、基金、运营方的资源获取项目；又要学会被整合，在跨界合作中寻求自身的定位，做自己擅长做的。主动整合过程中，我们要占据主动权，在整个利益链条中要占据最优势地位，获取最大收益。被动整合要做好我们施工的主业，获取施工收益。

PPP项目要坚持集团公司统一协调和运作资源，项目谈判和合同签订必须要由集团公司统一协调，任何子、分公司不得擅自跟踪、签订PPP合同。集团要有充分的决策程序和风险预判机制，充分发扬民主集中决策的优势，集思广益；要有足够的风险防范预案，投资的第一准则是绝不产生任何亏损。

2、全力推动实现房地产项目的利润支撑地位

准确判断房地产市场未来发展趋势和规律，寻求合适的时机和机遇，积极稳妥做好房地产开发。房地产开发具有极强的金融属性，也能够带来丰富的现金来源。在当前去库存的市场形势下，房地产开发要把主要精力和目标市场放到依然存在投资价值的一线城市和发展火热的部分二线城市，尤其是集中在以上海为中心的华东区域。集团公司高层要通过高端运作，密切跟踪上海各区发展规划，寻求合适、良好的发展机遇，通过与银行、基金等组成联合体，以投资商、业主等身份切入商业、民用房地产开发，力争在上海区域成功落地1-2个具有一定影响力的项目。

要寻求合适的时机和机遇，尽快盘活在手土地资源。尽快实现盘古馨苑项目销售回款。对于友谊路地块开发要尽快有明确定位和规划，明确开发模式和时间。

五、掌握行业最新发展趋势动向，推动以创新引领市场

放眼经济新常态，在“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念的指引下，过去建筑业高速、粗放式，依赖于资源、劳动力大量消耗的发展方式必将被逐渐淘汰，转而取代的是集约式绿色、节能、环保发展，装配式建筑、绿色建筑具备的优点和特质恰好圆满解决了这个发展难题。上海市已经落实从2016年开始外环内新建民用建筑凡技术上适合的原则上全部采用装配式建筑，原则上全部按照绿色建筑一星级及以上标准建设。我们地处建筑行业发展的前沿地区，必须要对新技术、新手段的推广应用有所触动，大力研发、引进、掌握新技术，实现以技术推动市场、技术占领市场、技术引领市场。

建筑节能已经成为国家三大节能战略的重要组成部分，其比重最大，占到全社会总能耗的50%；效果最显著，每年可以实现节约近1亿吨标准煤。因此随着环保压力的日益加强，这些新技术、新手段应用必将会更快的加速推进，建筑行业生产方式的变革也将会日益逼近。我们要找准绿色建筑、节能建筑的切入点，着重研发、引进、掌握绿色建筑的实施要领、核心技术，力争以先进的技术优势在未来绿色建筑市场占领先机，成为市场佼佼者。

众所周知，我国现有房屋建筑技术路径形成于1982年，被称为钢筋混凝土现浇体系。客观的说，这种传统体系为我国建筑市场发展发挥了重要作用，但是在当前技术压力下，其弊端亦非常突出，钢材、水泥浪费严重，用水量大，建筑扬尘是可吸入颗粒物（pm2.5）的重要来源，劳动力成本飙升且工艺质量控制难。而且关键的是这种体系下的生产效率已经接近极限，高层/超高层建筑7天一层效率已经难以突破，一幢80-100层建筑起码要三年以上工期。这表明我国传统建筑技术已经到了非改不可的时候了。

经过十几年的发展，装配式建筑已经从一种发展概念转变为现实应用。当前，装配式建筑部成品化率最高已经可以达到90%，成本比传统可以压缩1/4-1/2，生产效率可以达到1-2天一层。集团公司已经在深圳前海自贸区成功应用实施前海创新商务中心项目，是国内首次采用模块化建筑施工的项目。我们要在国内施工技术还不尽成熟的情况下，努力把当前的项目经验转化为未来的市场空间，以前沿思维、前瞻性眼光，在技术应用领域始终站在市场前沿，在市场开拓中始终保持敏锐的发展触觉，确保将来在装配式建筑这块全新市场占有一席之地。

我们应该深知，马云颠覆了传统商业模式，乔布斯颠覆了传统手机发展，就是靠着领先的技术应用和先人一步的商业模式。我们不清楚未来装配式建筑、绿色建筑是否可以成为颠覆建筑市场发展路径的革命性手段，但是企业发展往往是机遇和风险并存，我们要实现战略宏图、完成美好愿景，必须要敢为人先，即使是未来市场发展一丝曙光，也要抓住发展机遇，争取把发展大势中的机遇转化为现实的市场空间，为未来留下我们今人的“遗产”。

六、全面降成本、补短板，推动成本竞争力成为发展新引擎

在“干什么、在哪干”的战略已经十分清晰的情况下，谋划好“怎么干”已经成为当务之急。在思路方向已经十分清晰的情况下，当前关键之要是切实把成本居高不下，缺乏成本竞争力这块“短板”补齐，解决掉横亘在企业发展过程中的“拦路石”，把发展的短板转化为“弯道超车”的引擎。

经历过多年的非钢市场搏杀，我们应该十分清楚，当前成本过高已经严重牵绊住我们在非钢市场的手脚，导致在刺刀见刺刀的白刃的竞争中屡屡败下阵来，即使是普通的民建的项目我们也有过多次因为价格问题铩羽而归的惨痛经历，难以与一流企业同等竞争；更不用说进入有高精尖技术的市场了。同样项目、一样的条件，中建等企业的报价就敢比我们下浮10%甚至更多，人家就可以保证可以盈利，而我们自己算算这个价格肯定亏损。中间成本到底高在哪里，到底用什么办法解决，这个难题不解决，我们在非钢市场就不会有强大话语权，不可能做大市场规模。

从外部因素看，我们必须要坚持规模效益，以做大规模来摊薄成本。边际成本递减是经济学中最显而易见的规律，在同样固定成本下，规模越大，单位成本越少。集团公司对各子分公司的利润考核原则是“少干不少交、多干不多交”，就是通过鼓励不断做大规模来摊薄成本，从而进一步提升市场竞争力。规模上去了，我们的单位平均成本才会明显降低，劳动生产率才会提升。同样在规模效益下，通过形成长期的战略合作伙伴关系，我们可以挑选优质的分包商、供应商，分包、材料成本会更低，会形成良性循环发展。

从内部管理来说，要进一步加强项目经营、成本管控。尽快推进项目信息化系统上线，加强对项目经营全过程管控，确保所有项目经营处于集团统一轨道运行，不能在因为失于管控而造成亏损，对于过程中成本损耗“苗头性”的行为要及时制止。要加强集团公司、分公司、项目部经营、成本管控力量建设，实现经营集中管控。尤其是要加强分公司经营体系建设，分公司必须设立经营副经理和总经济师岗位，对于项目经营有条件的要逐步收回到分公司统一管理，消除经营过程中公司鞭长莫及、项目部各自为政的管理模式，纳入集团公司统一规范管理，彻底根除经营中的“跑冒滴漏”行为。要把“营改增”作为降低成本的政策机遇，集团公司总部加强顶层设计，执行层要提高认识、积极应对，确保有效降低成本。

在经济发展新常态下，我们要敏锐洞察国内外经济大势，继续保持战略发展定力，抓住中国经济换挡升级、提质增效的关键时机，紧紧抓住市场营销这个“龙头”，以市场新思路绘就发展新篇章，以转型发展的大目标引领企业这艘航船行稳致远，当好转型发展“排头兵”。